1 引言
随着科学技术特别是信息技术的高速发展，全球的政治、经济、社会环境正在发生着深刻的变化，人类社会进入新经济时代。作为新经济时代的核心工具，INTERNET的广泛应用，使各行业问的信息传递速度不断加快，同时也瓦解了传统经济中企业与消费者之间的信息不对称的关系。以前由厂商主导的市场转变成为由消费者主导的市场。消费者的个性化需求成为推动企业发展与创新的核心力量。经济的大批量生产转向大规模定制。而顾客的需求日益多样化、个性化，需求的不确定性大大增加，需求变更的速度也大大加快，这些导致了企业在全球竞争中面对一个变化迅速并且很难预测的买方市场。在这种新的游戏规则面前，所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给消费者以更多的选择。总之，消费者拥有了越来越大的权力。
进入20世纪90年代，工业经济时代的许多基本概念已不再适用，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势，企业不能再单靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的最大化，而应转向战略性竞争力或核心竞争优势的形成与保持上，实现长期目标利润最大化。否则，企业就无法生存和发展。越来越多的企业认识到，只有联合该行业中其它上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相关的供应链实现优势互补，才能适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。在这种情况下，供应链管理思想被作为增强企业竞争力的最重要的方法提了出来。
2 供应链和供应链管理的基本含义
一供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)这一新型生产组织模式在新经济时代成为各类制造企业管理革命的重要内容，它把客户的需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了完全以用户为中心的经营思想。广义的供应链(Supply Chain)概念是指由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门所构成的网络。它从供应商的供应商开始，到客户的客户结束。供应链概念跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。
在供应链中，企业内部存在着物流、信息流、资金流的流动，企业与企业之间也存在着这样的流动关系。其中，物流是从供应商到顾客手中的物质产品流；信息流包括产品需求、订单传递、交货状态及库存信息；资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。供应链管理指的是从供应商开始，经由制造商与各级分销商，直到最终用户的全过程的物流、信息流、资金流的集成化管理。其目的是将顾客所需的、正确的产品(Right Product)在正确的时间(Right Thne)，按照正确的数量、正确的质量(Right Quality)、正确的状态送到正确的地点(mghtPlace)，即“6R”，并使总成本量最小。它从整体的观点出发，寻求建立供、产、销企业间的战略伙伴关系，最大程度她减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。
在日趋分工细化、开放合作的时代。企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往处于被动。必须把同经营过程有关的多方面纳入一个整体的供应链中，这样每个企业内部的价值链就通过供应关系联系起来，成为更高层次、更大范围的供应链。供应链管理就是把这个供需的网络组织好。它覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。与传统的物流管理相比，供应链管理更强调供应链整体的集成与协调，要求各成员企业围绕物流、信息流和资金流进行信息共享与经营协调，实现柔性的与稳定的供需关系。
因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。在这种供应链的管理过程中，首先，在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。在21世纪，市场竞争从某种程度上讲就是这种供应链之间的竞争。
随着市场经济的发展，我国已从短缺经济初步转向剩余经济、卖方市场转为买方市场、资源约束转为需求约束，消费者的需求多样化也逐渐成为明显的趋势。培育消费者的新需求、适应其多样化的发展已成为企业发展、经济增长的强大推动力。当前，我国企业产品普遍存在着转移成本和流通成本较高、流通环节过多、市场信息传递滞后和透明性太差，造成产品供给落后于市场和消费者的需求。导致了产品”物不美而价不廉”，大量积压。这种现象产生的原因在于企业的组织模式和管理方式不能适应新经济时代的要求。如果企业能在很好地规期运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，就能在强大的竞争环境中保证市场优势。在这种情况下，供应链管理这一在发达国家广泛流行的新型生产组织方式值得我国企业大力借鉴。
目前，我国已经有一些大型企业开始尝试实行供应链管理，并初步取得了成效。海尔集团可以说是这些先行者中的典范。
3 海尔集团供应链管理案例分析
3.1 海尔集团实施供应链管理的背景
海尔集团是一个只有17年发展史的年轻企业．1984年刨业初期只是一个年亏损147万元的集体所有制小厂，而到今天已发展成为名列2001年全国电子信息产业百强企业第二、年销售收入超过600亿元的特大型企业集团，平均每年以78％的惊人速度增长。17年间海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984年-1991年)、多元化发展战略(1991年-1998年)，从1998年开始。海尔集团进入国际化发展战略阶段，目标是挺进世界500强，成为国际化的海尔。
在不同的发展阶段中．海尔集团始终注意并抓住不同时代顾客需求的热点，然后通过创新全力满足它。在国际化发展战略阶段之初，他们又敏锐地意识到以最快的速度满足用户的个性化需求成为当前消费者的需求热点。为满足国际化的市场需求，他们意识到必须对企业内部组织流程进行改造，整合企业内外部资源，重新规划内外部供应链，进行供应链管理。
3.2 业务流程再造：建立适应供应链管理的业务流程和组织结构
海尔集团在17年的快速扩张式的发展过程中，随着企业规模的扩大，组织结构也处在不断调整的过程中，先后经历了直线职能制、事业部制、本部制等三种组织结构。从1998年开始，海尔集团进入国际化战略发展阶段，国际化的发展战略要求其组织结构必须适应国际市场的个性化需求，其组织结构所造就的业务流程必须能够快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。为此，海尔集团在整个集团范围内进行了以信息化、扁平化和网络化为目标的业务流程再造。
从1999年下半年开始，海尔集团对原来本部制职能型组织结构进行了重新设计和改造。当时，集团下设六个产品本部，每个本部根据具体产品的不同分设产品事业部，各事业部内分别设有规划、财务、销售、人劳保、设备、法律、科研、检验等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、文化、技术、保卫等八大职能中心，它和下属职能处室是行政隶属关系。这种组织结构下，集团是投资决策中心。本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这是典型的纵向一体化的组织流程。
海尔集团为了适应国际化发展的需要，对组织结构进行了战略性调整”。第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来．重新整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。这是海尔的主流程；第二步，把原来的职能管理资源进行内部整合，如人力资源开发，技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来．形成创新定单支持流程3R(R&D一研发、Hit一人力资源开发、CR-客户管理)，和保证定单实施完成的基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司，这是海尔的支持流程。
整合后集团同步的业务流程中全球的商流(商流本部、海外推进本部)搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用c玎煅(计算机集成制造系统)辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JrI定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。
3.3 外部供应链的置新整合：构建战略合作伙伴关系
(1)与分供方的战略合作伙伴关系
海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万个品种，供应商2000多家。建立了以流程为核心的组织模式后，海尔集团实施统一采购。为此，集团重新整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，一方面大幅削减不合格供应商，另一方面大量纳入国际化的合格供应商，虽然供应商总量从2336家减少至978家，但国际化供应商的比例上升了20％，以保证集团能在全球范围内采购质优价廉的零部件。
在此基础上。重新定位与供应商之间的关系，把双方由供需关系上升到以订单为中心的战略合作伙伴关系，变买卖关系为双赢关系。新近建成的海尔胶州国际工业园和海尔开发区国际工业园，分别位于胶州经济技术开发区和青岛经济技术开发区，各占地1000亩和960亩。工业园规划重点是为海尔套生产各种精密注塑、信息家电模糊控制系统、变频控制器、电子元器件产品、新型工程塑料、环保型薪型包装材料等，满足海尔开发区工业园和海尔工业园各种家电和信息产品等开发和生产的需要。主要面向海外招商，可使国际化的专业化分供方参与海尔产品前端设计、开发工作。为真正实现双赢的原则，海尔集团除实施统一的园区规划外，还将争取到的政府给海尔各工业园税收、土地购买等各方面的优惠政策全部转让给人园分供方，以达到共同发展。同时对于入园企业的产品实施竞争原则下的优先录用。目前已吸引了包括世界上最大的电机生产商爱默生等10余家国际化分供方入驻工业园区。这些企业在海尔周边建厂，不但实现了零部件与原材料采购与配送，也是将最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力，同时也实现了为当地政府的招商引资，繁荣了当地的经济，增加了就业机会。
(2)与社会物流企业的战略合作伙伴关系
海尔集团在整合集团物流资源后，实行统一配送。利用集团的配送货源，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，目前集团已经建立了42个物流配送中心，覆盖全国所有区域，拥有300多万平方米仓储资源，与300多家运输公司建立紧密的合作伙伴关系，可以同时调配16000多辆车辆。为海尔配送奠定了基础。
(3)与分销商的战略合作伙伴关系
在国内，海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店，而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔集团在全国有影响力的大店、名店内开辟“海尔店中店”，主要是致力于拓展全国市场销售的主渠道。在上海试办获得成功后，海尔集团迅速地将其扩展到北京、广州、济南、武汉等中心城市。目前，在全国40个大中城市的大商厦中建起的海尔店中店、海电器园已达100余个，而有些商家自发建起的海尔店中店电器园也数目可观。2000年3月10日，海尔集团电子商务有限公司成立，这是中国家电企业首家全面进军电子商务领域。2000年8月-9月，海尔集团在北京、上海等10个城市举行2000年海尔B2B商务合作暨产品研制开发研讨会，由商家设计、海尔制造的全新经营模式正在形成。
在海外，海尔集团利用外商现成的经销渠道，建立起海外营销网络，起到了“借助外力。为我所用”之功效。利用国外经销商网络的最大好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在31个国家建立了经销网，在海外有40000多个营销网点，这就使海尔的产品可以随时进入世界上任何一个国家，实现了销售的全球化。在整合海外经销商资源时，海尔有三个基本原则：互动、发展、创新。也就是美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的经验可以被中东采纳。海尔定期召开全球海尔经理人互动会，经常性地将好的销售经验交流、沟通、学习，使海尔对市场反应更加灵活、敏锐、快捷，而它又反过来使海尔更深地契人市场，更快地开辟市场，更多地占有市场。这使海尔在全球的销售额增长的非常快。
3.4 搭建供应链管理基础平台
信息共享是供应链管理的基础，为实现集成化供应链管理，海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，经过5年的实践开拓，海尔集团完成了连接海内外，贯通采购、设计、生产、销售、财务等企业所有方面的计算机信息化管理系统工程。实现了业务流与信息流、资金流的统一。以此系统为基础，海尔搭建电子商务平台，实现网上招标、网上采购、网上支付。在海尔，每月有90多万个来自海内外的销售订单，需要采购26万余种物料。制成1万多种产品品种。离开了计算机信息网络，人工难以支撑这个庞大的系统运转。现在，海尔集团每年的采购额超过了1.50亿元，来自900余个供货商。这么巨大的采购额，全部是在网上招标完成的。公开、公正地向国内外的供货。
在国内，海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店，而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔集团在全国有影响力的大店、名店内开辟“海尔店中店”，主要是致力于拓展全国市场销售的主渠道。在上海试办获得成功后，海尔集团迅速地将其扩展到北京、广州、济南、武汉等中心城市。目前，在全国40个大中城市的大商厦中建起的海尔店中店、海电器园已达100余个，而有些商家自发建起的海尔店中店电器园也数目可观。2000年3月10日，海尔集团电子商务有限公司成立，这是中国家电企业首家全面进军电子商务领域。2000年8月---9月，海尔集团在北京、上海等10个城市举行2000年海尔B2B商务合作暨产品研制开发研讨会，由商家设计、海尔制造的全新经营模式正在形成。
在海外，海尔集团利用外商现成的经销渠道，建立起海外营销网络，起到了“借助外力。为我所用”之功效。利用国外经销商网络的最大好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在31个国家建立了经销网，在海外有40000多个营销网点，这就使海尔的产品可以随时进入世界上任何一个国家，实现了销售的全球化。在整合海外经销商资源时，海尔有三个基本原则：互动、发展、创新。也就是美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的经验可以被中东采纳。海尔定期召开全球海尔经理人互动会，经常性地将好的销售经验交流、沟通、学习，使海尔对市场酗’反应更加灵活、敏锐、快捷，而它又反过来使海尔更深地契人市场，更快地开辟市场，更多地占有市场。这使海尔在全球的销售额增长的非常快。
3.4 搭建供应链管理基础平台
信息共享是供应链管理的基础，为实现集成化供应链管理，海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，经过5年的实践开拓，海尔集团完成了连接海内外，贯通采购、设计、生产、销售、财务等企业所有方面的计算机信息化管理系统工程。实现了业务流与信息流、资金流的统一。以此系统为基础，海尔搭建电子商务平台，实现网上招标、网上采购、网上支付。在海尔，每月有90多万个来自海内外的销售订单，需要采购26万余种物料。制成1万多种产品品种。离开了计算机信息网络，人工难以支撑这个庞大的系统运转。现在，海尔集团每年的采购额超过了1．50亿元，来自900余个供货商。这么巨大的采购额，全部是在网上招标完成的。公开、公正地向国内外的供货商招标，海尔拿到了最优的材料。整个采购过程是透明的，每笔进料都可以跟踪，从料进厂到装配到海尔的产品上，再到海尔的用户手中。如果哪个部件出了问题是因为使用了不合格的原材料，很快就能找寻到责任人。这种采购办法，不仅简洁高效，重要的是防止了暗箱操作，中饱私囊。同时，海尔的计算机网络和世界各地的供货商的计算机实现了联网，无论是供应化学原料的德国的巴斯夫公司，还是国内的分供商，都可以随时从网上看到本企业在海尔供货的库存、付账情况，可以按照合同额。自动补料。
3.5 供应链管理效果显示
供应链管理的实施，使海尔集团通过整合内部的资源获得更优的外部资源，以3个达到了以时间消灭空间的目的。
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JTr采购。最大限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。
其次是送料Jrr。配送整合后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理实施4H(即4小时)送料到工位制度，实现J1T送料。一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之二，库存资金较少了一半。
第三是配送fit。在储运方面，统一运输，建立起全国的配送网络，目前已经建立42个配送中心、1550个海尔专卖店和9000多个营销点，在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。同时，海尔与邮政强强联手，开辟了B2C销售全新的模式。生产部门按照B2C、B28订单的需求完成以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施供应链管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。资料显示，通过有效的供应链管理，海尔集团的库存资金降低了67％，仓库面积减少了50％，加上成品配送时间，海尔现在完成客户化定制订单只用lO天时间。从而，海尔集团用JIT的流程速度消灭了库存空间．传统意义上的仓库变成了配送中心。海尔集团实现了以非同一般的产品、非同一般的服务、最好的质量和最快的速度满足世界各地消费者的要求。
4 我国企业实施供应链管理的思路
近些年来，为了追求规模经济，我国一些大型企业往往采取“大而全”和“小而全”的纵向一体化的生产组织模式，其最明显的特征是企业的所有物料需求尽量自己满足。这种管理模式在制造商主导市场的经济形势下曾经发挥了不错的效果，但在全球经济环境发生重大变化的新经济时代。在新经济时代的挑战面前，暴露出了三个严重问题：首先。对于复杂多变的市场需求，庞大的企业组织无法敏捷的做出响应；其次，有限的资源消耗在众多的经营领域中，企业难以形成突出的核心优势；第三，无论是自建、控股还是兼并，企业都必须付出巨大的投资，而日益频繁的经济波动使企业难以承受过重的投资和过长的建设周期带来的风险。
面对这些问题，海尔集团为我国企业提供了一个很好的供应链管理范本，笔者认为，我国企业实施有效的供应链管理需从以下几个方面着手：
4.1 树立以市场为中心的企业经营管理模式
随着我国加入WTO，我国企业不出国门就面对激烈的国际竞争。而要在竞争中占有一席之地，企业的生产经营思想就必须以市场为中心、以顾客满意度最大化为目标。为此，企业必须明确新经济时代顾客需求的特点。在新经济时代。消费者需求日益多样化、个性化，要求每个企业都能对这些变化做出及时快速的反应。消费者开始要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得产品。谁能很好地满足这一点，谁就能在激烈的市场竞争中取得主动权。
为此。伴随着世界经济全球化的趋势，企业经营管理模式应该从过去”纵向一体化”转向跨行业、跨地区的“横向一体化”协作生产。企业经营管理的范围应该从企业内部资源转变为企业和合作伙伴之间通过供应链建立的广泛业务联系，使各个相关企业达到优势互补。为用户提供最有竞争力的产品和服务。即实施供应链管理。
4.2 建立以流程为中心的组织结构模式
哈佛大学的哈默博士于1990年提出的企业流程再造指出：企业的使命是为顾客创造价值，能够为顾客带来价值的是企业流程。我国企业的组织结构基本上都是采用劳动分工、专业化协作作为基础的基于职能部门专业化的“金字塔”结构，这种组织模式将企业业务流程割裂成相互独立的环节，关注的焦点是单个任务或工作，但单个任务并没有给顾客创造价值，只有整个过程，即当所有活动有序地集合在一起时，才能给顾客创造价值。企业的组织结构必须以流程为中心，才能最大程度地满足用户不断变化的个性化需求。因此，企业首先应该进行业务流程再造。通过再造。企业对企业内部各职能活动加以横向集成和协调。形成一个管理良好的业务流程，从以分立的职能部门为基础的组织结构转变到以跨越大多数或所有的功能活动的核心流程为基础的组织结构。相对于强调企业和企业之间业务流程的重新设计与集成的供应链管理来说，业务流程再造又被称为内部供应链管理。
4.3 建立企业间战略合作伙伴关系
传统的企业关系主要是买卖关系，企业的管理理念是以生产为中心，供销处于次要的、从属的地位，企业间很少沟通与合作，供应商与制造商、制造商与分销商、零售商之间的对抗多于合作。在新经济时代，上游企业简单地将成本转嫁给下游企业的做法并不能增强自己竞争力，因为所有这些成本都要转嫁给最终消费者。因此，真正的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。这需要改变过去上下游企业之间的敌对关系为紧密合作的供应链伙伴关系。这种新型关系主要体现在共同解决问题与信息共享等方面。强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作，形成在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的双赢关系。
4.4 搭建供应链管理的基础平台
电子商务平台电子商务是新经济时代企业活动的主流形式，以此为基础平台建立供应链网络，才能实现有效的供应链管理。如果企业间或企业内部各部门之间的信息交流还停留在传统的信息处理(主要以人工传递信息为主)的平台下，重构的业务流程就失去了意义。
这两年我国企业掀起了一股企业上网的热潮，但是很多企业不过是收发电子邮件，顶多建个网页，并没有改变传统的业务运作模式。一般来说，企业级电子商务体系包括三级网络，分别为企业内联网、企业外联网和网际互联。一项针对国家重点企业的调查表明，虽有70％的被调查企业接通了互联网，但多数仅开设电子邮件地址，既没有大范围地利用网络资源，更没有借助网络开展商务活动，而企业内联网和外联网的发展也参差不齐。
从海尔集团的实践可以看出，企业内部的信息化管理或腿P是企业走向电子商务的前提和基础。通过利用ERP、电子商务套件和CRM等WEB技术而建立的电子商务平台，以B2B、B2C等方式将上下游企业组成整个产业系统的供应链．并且与其他企业、产业的供应链相连接。组成了一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络。真正做到了降低企业的采购成本和物流成本，在整个供应链网络的每一个釜程实现最合理的增值，并且最重要的是提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业的市场竞争力。
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本文标题：海尔集团供应链管理SCM/ERP案例研究
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