一、企业简介
宁波方太厨具有限公司（以下简称“方太”）创建于1996年。十六年来始终专注于高端嵌入式厨房电器的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技和可靠品质的高端嵌入式厨房电器产品，倡导健康环保的生活方式，让千万家庭享受更加幸福的居家生活。
方太始终坚持“专业、高端、负责”的战略性定位，品牌实力不断提升。“方太”商标被国家工商总局商标局评为驰名商标。在第三方进行的“中国消费者理想品牌大调查”中，继2008年后方太再次蝉联“2010中国消费者第一理想品牌”称号，蝉联2009、2010、2011、2012年四届“中国公司人品牌调查”厨电占有率第一名，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。2011年，方太更是荣膺厨电行业的首个“全国质量奖”，并一举拿下“浙江省政府质量奖”。与此同时，方太集团以独特的创新模式、优越的品牌价值赢得“2011CCTV中国年度品牌”殊荣。
方太目前在全国已有员工近9000人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有包含厨房电器领域顶尖专家在内的200余人的研发人才团队，2个国家级实验室(电气、燃气)，行业内唯一的国家级企业技术中心，拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室，截止2011年年底，方太已拥有了400多项专利，其中42项发明专利，成为中国厨电领域技术领航企业。
目前，方太在全国设立了56个销售机构，销售网络覆盖除港、澳、台之外的所有省市。到2012年，方太建立了涵盖家电连锁、建材超市、传统百货、橱柜商、工程、专卖店、电子商务、网络团购等各个方面的完备的销售通路系统。
图1 宁波方太厨具有限公司
二、企业信息化应用总体现状
（一）方太两化融合的信息化战略及组织建设
1、信息化战略介绍
方太建立了成熟的战略管理系统，基于“让家的感觉更好”的使命和“成为受人尊敬的世界一流企业”的愿景，进行战略制定和战略部署。方太战略包括公司战略、事业部战略和职能战略三个层次，每个层次战略的制定均包括外部环境（宏观环境和产业环境）分析、内部因素分析和战略确定两个阶段，采用各种战略分析工具，通过自下而上、自上而下反复论证来确定公司的战略，保证战略制定的科学性。同时，注重借助“外脑”提升战略制定水平，方太八大职能战略规划（设计与研发、制造与供应链、品牌与市场、销售与渠道、服务与物流、人力资源与企业文化、IT、公司运营）由各职能部门制定。
信息技术部每年依据公司战略目标分解展开，制订五年的滚动IT职能规划及下一年度的IT年度工作计划，信息技术部每月在公司层面的业务回顾会上进行汇报信息化方面计划执行情况，分析实际与计划之间差异情况，针对存在的问题提出下一步的改善意见及建议。
2、信息化建设组织及规划
方太信息化长期的建设过程，经过多年总结及调整，信息技术部门始终坚持“追求创新，构建、运营支撑公司战略的管理信息系统，保证信息安全，管理信息系统有关的资产，培养具有强烈内部客户意识的团队”的方针，同时根据企业发展需求，我们也制订明确以“引导企业在信息社会中保持竞争优势；保证企业信息化合理布局；保障企业信息安全；挖掘信息资源，提升信息资源使用价值；维护、培育企业信息化环境；将IT置于可以支持、引导业务流程变革的地位”的职能方向。在2011年结合企业业务的需求，制订如下组织框架：
图2 方太信息化组织框架
图3 方太信息化部门职能
2012年，延伸11年改革成果，夯实管理及技术基础平台，提升IT服务价值，以集成化的ERP、CRM、PLM为核心，构建稳定的核心业务系统，初步达成综合多维度数据分析的能力，完成信息系统平台的平稳过渡，形成信息安全构建的成果；从2012年开始进行组织变革，在保持原有基础上，着重“构建流程优化团队，发挥流程变革、优化的特长，为业务部门提供运营支撑；细化运维中心工作内容分工，整顿后台，技术分工细化。”两个方面进行及调整，以提升高价值IT服务为目标，适应公司未来发展的需要。
2012年优化后的组织架构如下：
图4 信息技术组织架构图
调整后的组织框架在分工上更加细化，注重流程优化（Think）团队的建设，在运维中心逐步提升对应用系统的维护能力，输出IT整体较高的服务价值。
目前信息化专业人员均来自于从业大型企业具有多年的工作经验人士及来自于中国一流高校毕业生；具备优良教育背景、熟练从业技术、多年工作经验积累。
（二）方太信息化基础设施建设概况
方太自2007年开始进入杭州湾工业园区之后，为了有力支持新工业园区的生产、办公及可持续发展，公司弱电项目小组完成了新工业园区的弱电系统建设，主要包括：结构化的综合布线系统、网络系统、防盗及背景音乐等等。掌握中国南北网络接入至园区之后的网络均衡负载技术并在公司实施应用。实现智能的有线网络、有线无线一体化的网络及完全基于IP网络技术的智能呼叫中心建设。
目前公司已建立了完善的信息网络系统，所有服务器均统一放在公司杭州湾区总部，新区总部与慈溪长池路外环工厂、宁波创新研究院三地之间采用联通及电信两条裸光纤互联，全国各个办事处采用数据专线（SDH）或ASDL等宽带方式与总部进行连接，形成覆盖方太全国公司的信息网络系统。为了保障外部链接的正常，方太与联通、电信国内两大运营商同时接入100M、1000M光纤，一方面保证南北通讯互联，另一方面保证双线路正常运行。公司内部网络严格区分来宾用户与公司内部用户，来宾用户仅可以利用公司网络平台访问外部网络，与公司内部网络完全隔离；公司内部用户通过iNODE准入系统机制接入网络，保证各个终端电脑接入时保证全网的安全，同时利用IMC平台可以有效管理电脑设备固定资产，并可高效定位网络故障点并管理公司全网。图5为通过该IMC平台可实时监控到的全部网络拓扑结构图。
图5 全网拓扑图
另外通过各职能部门及时的信息更新、录入，建立网络公共存储盘在内部实现信息共享。
为了保证系统的持续稳定运行，公司在中心机房配备可以满足8小时的UPS不断电系统，系统并且建立手机短讯预警机制（如果电压异常报警、市电断开异常、温度异常报警），同时公司针对连续长时间停电超过4小时制订相应的机房断电应急预案，保证机房的正常运行。
公司配备了国际一流的硬件设施，如图6：
图6 网络架构图
公司所有交换机全部为智能可控可网管交换机，品牌均为华为、CISCO两大品牌。
目前全公司拥有台式电脑及笔记本电脑1500多台，所有的电脑经过iNODE准入系统安全检查之后方可访问内外部网络。企业结合网络安全，为了更好管理、规范人员的上网行为，公司实施网络行为审计管理，已实现公司在网络安全及数据记录方面完全符合国家公安部的规定。为了便于对计算机、网络设备得到统一管理、统一维护、提高使用及管理效率，信息技术部特别制订《方太信息管理制度》。方太长期一直致力于软件的正版化，目前公司所使用操作系统及应用软件均采购正版。
（三）方太两化融合过程应用系统建设介绍
1、营销部分：
（1）自主研发全国分销系统
公司在2009成立全国分销项目，利用自身对业务理解及研发知识掌握优势，自主开发一套适用于方太全国的使用分销系统，有效提升数据采集及时性，系统采用全新的设计思路，在保证资金流与实物流两条主线在帐物分离同时兼顾帐物的一致，该系统的实施运用，使得工作效率比实施前提升一倍多，所有相关数据详细化、清晰化、透明化，在以上两方面得到极大提升及改善同时，全国分公司及办事处的财务人员从日常帐务处理到帐务管理及控制角色转变，有效管理全国56个分公司时时库存及销售情况，利于在重大节假日提供有效的数据分析，为公司高层提供营销决策支持。
（2）方太进行微软CRM升级并融合呼叫中心建设
方太进行微软CRM升级并融合呼叫中心建设，整个项目累计投资额400万，通过构建国内最大的分布式呼叫中心，结合服务体系的完全流程优化，实现了方太服务体系的完整变革，构建了以服务诉求为核心，完全围绕客户行为体系的服务体系，保证了服务行为的完全监控闭环，实现了服务行为的全国标准化、可视化，服务配件从之前的年损失1000万，到现在零损失，保证了方太作为高端品牌，既能给客户提供最优质的产品，也能为客户提供最优的服务。
（3）3G移动通讯在营销系统应用
在全国所有KA销售渠道，应用3G设备，进行销售数据上报、KA展示品管理、促销信息下达、价格控制管理等功能；通过3G移动扫描设备，实现了全国56个分公司仓库仓储、物流信息的实时管理，并避免了窜货、错误发货等行为；通过3G移动服务终端，对服务行为和服务现场实现了全过程监控和标准化，并对隐蔽工程管理、配件消耗管理、费用时效管理实现了一体化管理。
2、供应链部分
（1）微软ERP建设
公司在2005年开始实施微软ERP（MICROSOFT AXAPTA），业务全面覆盖从销售、采购、库存、计划、生产、成本、总账各个模块，在2008年，公司结合ERP系统及ISC集成供应链咨询项目，二者的结合在实施过程使得公司的库存周转率提高33%以上，呆滞库存下降33%以上。该咨询项目荣获全球供应链协会（GLOBLE SUPPLY CHAIN COUNCIL，简称GSCC）评出的2009年亚洲“最佳供应链咨询改善项目”大奖！该奖项也被称为供应链管理领域的“奥斯卡”。
注：GSCC国际评审委员会的评语如下：
2009年在全球金融危机的大背景下，我们惊喜地看到一家来自于中国宁波的企业宁波方太厨具有限公司与坤麟咨询合作进行供应链管理的改造。这是第二家入围最佳供应链管理咨询改善项目奖的中国本土企业。
在与世界级的企业竞争过程中，方太厨具意识到企业的竞争是包括质量、品牌、市场、销售和供应链管理在内的全方位竞争，供应链管理已经成为企业的核心竞争优势之一。通过与坤麟咨询的合作，方太厨具将供应链管理的改善重点放在成品的库存优化上，通过整合成品上下游的资源，对MRP为核心的排产的重组，在半年时间，方太厨具的成品库存大幅下降，为企业的发展储备了相当数量的现金流，并降低了库存风险。同时成品库存的下降是在销售增长和缺货下降的情况下实现的，这保障了企业在金融危机的环境下，能够继续保持高增长。
方太厨具的一些供应链指标，比如库存周转率，成品到达率已经达到国际先进家电企业的行列，在中国家电行业中，明显走在了前列，这对于中国整个家电行业的供应链管理发展方向存在着积极的指导意义。作为中国一家中小型的民营企业，方太厨具在中国已经建立了良好的市场品牌，而他们与坤麟咨询所开展的供应链管理咨询项目为企业的进一步发展和拓展提供了后勤保障。
（2）生产制造执行系统（MES）建设
在2010年开始实施MES（ROCKWELL 平台）系统：MES系统实施完全打破传统意义上生产执行系统所覆盖的范围，通过供应链整合及MES系统的实施，实现了方太全部产品从原材料开始一直到生命周期结束的全监控，保证了集成供应链的最佳可视化、产品全生命周期的可追溯管理，保证了产品的品质管理透明化、供应链过程透明化、计划与达成可视化；该项目覆盖原材料采购、冲压、喷涂、精加工、组装、成品仓库出入管理、分公司仓库管理、物流管理、服务配件管理的全过程，可以保证方太的全部产品均是唯一且可以在任何时间、任何环节、任何地址被追溯，可以分析产品本身的生命过程、流通过程、制造过程、服务过程，实现了真正的产品全透明可视化流通。
3、其他部分
（1）全面预算管理与OA协同管理
2011年实施预算管理及OA协同管理；在预算管理部分，系统通过引入全面预算管理，方太的整个费用管控体系，包含费用类（日常支出、管理费用）、技改类（固定资产投资、项目型等非持续性投资）、制造类等各项业务支出，也包含了方太全国所有的部门和人员，可以说实现了“每一分钱都在系统里跑”。从管理的角度来看，费用管理涉及的范围越大，就越安全，因为事物是相关联的，比如技改可能要涉及出差、采购等流程，整个业务层面管理起来才更有效，从建设思路上，方太全面预算管理体系以年度预算科目为主线，以事业部为维度，以费用类型为依据建立相应的流程，从而形成了清晰全面的预算管理系统平台，全面预算管理并不是一个静态的管理，而是一个动态的管理，需要实现对事前、事中、事后全面的过程管理，需要对费用的支出情况，包括时间、地点、审批人以及满足什么业务需求、在每个阶段的支出是否合理、这个过程中的风险控制等等，实现费用管理的PDCA。基于这种宏观的理解，方太预算管理系统实现了从预算编制、费用报销到费用结算的全面过程管理，并且整个过程透明、可控。
（2）人力资源管理（E-HR）
经过该系统的实施，构建并完善了公司的人力资源管理体系，提升了公司人力资源管理水平，把人力资源部门从大量重复性的日常事务中解脱出来，把更多精力投入到人力资源的发展和战略规划中，从而把自己的角色从传统的人事管理转换为企业战略发展的顾问和伙伴。
（3）供应商平台建设
通过与ERP的结合，完成供应商查询平台的开发、实施及应用。在该平台上，公司相关人员可以及时向全部供应商或某个供应商分布公告，各个供应商可以及时查询采购订单各种状态并确认采购订单相关信息，及时公布供应商来料检验结果为将来实施VMI奠定良好的基础。
（4）技术中心知识管理的应用
通过公司的基于Sharepoint 平台建立的Insight网络，使得技术中心PDM、KM管理得到充分应用，该平台为技术中心建立产品数据概述管理、产品开发过程管理、产品技术资料管理、产品专利资料管理、学习课堂管理及其他相关技术资料管理。其它各个相关部门也利用该平台建立各自部门知识管理，一方面可以方便相关人员资料查询、学习及共享，另一方面也使得各个部门的相关知识得到更好积累与沉淀。另外信息技术部也在此平台也建立故障申请平台，一方面规范公司硬件故障维护，另一方面通过该平台可以查询曾经发生过故障的解决方法，建立高效、快速反应机制。
（5）云计算及虚拟化技术
云计算在方太的管理中得到了直接的应用，通过云计算的使用，建立了一个后台多资源的整合体系，保证了所有资源可以被最大化利用，并可以被动态的得到调动，实现了所有开发环境、测试环境、培训环境、冷备环境的全部虚拟化统一，保证硬件资源的最大化利用，各个环境的统一构建。
（6）运维体系建设
方太在信息化建设同时，引入Itil运维体系及CMMI项目管理体系，全面引入Itil运维体系管理标准及CMMI项目管理标准，经过裁剪后，形成符合方太应用的管理标准，构建整体IT部门级别的SLA体系标准，部门整体纳入到Itil的管理体系内，独立开发一套Itil应用系统，保证了从问题申请、接受、分派、评估、应用、发布、满意度评估的一个完整体系流程；因方太每年都有较大的信息化建设投入，为了确保项目建设过程关键里程碑及相关风险可控，信息技术部根据CMMI项目管理标准体系，结合项目管理的各类工具及方法论（如MS-PROJECT、头脑风暴工具、PDCA方法论、项目管理的铁三角方法论等）整理出一套符合公司信息化项目管理方法论,确保项目建设过程相关知识有效传承、当项目在面临风险时可及时应对及有效控制，最终达到项目按时交付并成功上线。
三、参评信息化项目详细情况介绍
1. 项目背景介绍
1）制造过程生产数据采集缺乏，数据滞后、准确性不够；
2）过程品质数据没有收集，给品质追溯带来困难；
3）前工序制造离散型，导致过程数据不准确，在制品库存大；
4）产品发货后数据跟踪不准、滞后，给生产预测带来困难；
5）产品技术变更后的管理数据不明确，依靠手工管理、准确度不够；
6）以制造业先进企业为标杆，实现产品数据全过程透明化的目标；
2. 项目目标与实施原则
项目目标
1）规划、建设具方太特色制造执行系统MES（Manufacturing Execution System），行业内首家制造全过程信息化管理；
2）实现产品信息数据端到端的打通，即从材料进货、入库、发货、装配、成品入库、出库、分公司出入库、终端用户的全过程数据条码采集；
3）对生产准备的材料齐套性进行确认，保证生产顺利进行；
4）针对公司前工序离散的生产方式，收集各工序件的数据，实时统计在制品库存；
5）实现组装全过程数据收集，包含投入、关键材料跟踪、检查、故障不良原因、修理者、包装等，便于效率、品质统计和品质追溯；
6）实现成品入库、库位、发货、在途、分公司仓库进出库数据收集、管理；
实施原则
先进性：项目要配合方太进行资源整合和流程优化，有效提高经营管理水平和工作效率，提高公司的共享服务能力以及市场竞争能力，满足公司目前的经营管理要求以及今后一个时期的企业发展要求；
集成性： MES与ERP、DRP等业务系统一体化无缝集成；
成熟性：尽可能采用成熟技术，在成熟技术选择中，采用先进的技术；
扩展性：具备良好的扩展性，能够适当自主二次开发；
做到三个兼顾：兼顾先进性与成熟性，着重考虑成熟性；兼顾现实性与前瞻性，着重考虑前瞻性，支持未来企业的发展以及业务模式的变化；兼顾经济性与抗风险性，要有较强的抗风险能力，适应业务发展，同时要考虑成本效益。信息化项目的建设还严格遵循项目管理的铁三角方法论，在如期按计划完成的同时，进行项目质量及成本的考核，以达到项目建设收益最大化。
3. 项目实施与应用情况详细介绍
1）具有方太特色数字化供应链体系建设
作为一家制造性的企业，方太的研发能力非常强，这是方太的一大优势，而为了保持领先地位，无论是在品牌宣传、市场还是供应链方面，都要做到优势地位，特别是供应链，公司高层希望能将集成、成熟的供应链成为企业的竞争壁垒之一。
图7 让供应链成为竞争壁垒之一
集成动态供应链的挑战：想做好动态供应链，面临着很多挑战，比如：供应商灵活性不够、生产经济批量过大、物流满意度不够高、供应链系统节点多、信息流通不够顺畅等。
要做集成动态供应链，目标就是用最快的速度来响应客户的需求，用更短的时间提供客户想要的产品，以及在客户要求的时间服务到客户家。这就是从需求反应到产品反应到服务的三个要求。因此我们的改进步骤非常清楚，从柔性灵活到交付质量再到精益运营，这是我们推动式的模式，还有拉动式的模式，以及几种推拉式的混合模式。
图8 集成供应链方太的改进步骤
2）方太IT是什么？
方太的IT部门80%人员做业务，20%做技术，我们认为，信息化的对应策略应该配合企业战略思路。从IT角度来考虑集成供应链如何实现，因此首先就要考虑，计划达到了，才能去做分析，计划大部分在ERP里，每年的销售计划都会有，而配合到生产的达成，什么时候做，做到什么样。最后我们选择了一个平台型的MES软件，通过在MES上面大量的开发和延伸，将从产品原材料开始一直到整个生命周期消亡为止的全过程的信息采集打通，记录，这就是所谓的真实行为的达成，我们要做的主题就是要真实的记录行为的过程。以下就是需要我们去打造方太动态供应链“MES”航母。
图9 构建方太管理特色的信息系统
经过6个月的建设，我们完成整个系统建设，实现以下所有数据采集及透明化管理体系；以下就是我们MES全景动态数电子数据看板，通过它可以了解各个环节生产数据。
图10 车间透明化电子看板
我们的产品、关键零部件全部带有条码，以电机为例，生产关系都是明确、唯一的。通过任何一个条码，能查询出从原材料入库一直到销售终端之间所有的信息和过程，以及所有的参与人员和经手人员，实现从头到尾的追溯及从尾到头的追溯。在条码应用上，方太采用电子扫码。我们强调的是信息流，IT的I在前面，T在后面，因此不可能为了T去做I，而应该为了I去做T。
以下是我们MES系统数据采集部分照片
（1）前工序数据采集
图11 大型设备生产数据采集
通过实时的数据采集，在车间及管理办公室内，均可以看到例如下面的设备运行情况：
图12 设备运行看板
（2）组装线数据采集
图13 组装车间数据采集及铭牌自动实时打印
在产品下线时方太采用的铭牌和其他很多企业采用的方式不一样，很多铭牌都是打印好后粘贴到产品上，我们采用的是现场打印的方式，实时打印并且具有唯一性。
成品仓库，通过移动设备扫描清楚的知道出库情况，并且它是跟出货订单绑定的。MES也跟分销管理系统打通，信息可以随时共享。比如在检验品质出现问题的时候，如果已装车出去，也可以随时追回，这里面信息流就起到了很大的作用，全部都可以追溯。
以下是总部仓库及分公司成品出入库数据采集一角
图14 成品总部及实地（分公司）仓库进出扫描
图15 系统实施成效
在售后服务方面，方太的产品比较特殊，有油烟机，有灶台，产品还有分天然气、煤气两种，售后服务就必须非常注意。通过服务行为报告单，根据每一个产品的条码，以及零部件的维修条码，售后服务人员维修之后可以清晰的了解维修过程，由哪一个零配件换了哪一个零配件等。并且，售后服务系统与客户关系管理系统也进行了打通，实现了整个服务行为和服务配件之间的全生命周期的闭环管理。通过这套管理之后，每一个维修工人，每一个服务中心，每一个服务网点，应该消耗哪一个配件都能清楚的反映到公司。虽然相当于各个业务职能的人使用各个不同的业务系统，但是信息流是全部打通的。以产品为核心，以产品的全生命周期为核心，产品的全生命周期构成了方太的供应链。
全过程质量追溯业务数据流与信息流解析图
图16 方太管理特色MES 动态供应链的业务与信息流融合图
图17 具有方太管理特色的MES 动态供应链图解
4．效益分析
方太在信息化建设经历过风风雨雨，但是我们的系统建设始终建立在企业战略基础，结合公司可持续长期发展需要，适度调整，确保信息战略有效、高价值支撑企业战略的需要。经过长期信息系统建设，方太都将应用系统用到极致，发挥其最大效率。经过几年的建设，在供应链部分我们取得如下成绩，公司的库存周转率提高33%以上，呆滞库存下降33%以上；在分公司服务配件从之前的年损失1000万，到现在零损失。方太我们坚持“人品、企品、产品三品合一”的价值观，全体方太人都是在坚持一个“让家的感觉更好”的企业使命，这个家不仅是方太全体同仁，而是所有全体方太客户，所以我们所有的系统最终都是以客户为中心的应用，我们追求让我们品质更好，让我们客户用得放心、安心、舒心。正是这样目标，经过我们系统使用之后，最近几年我们产品满意度都在不断提升，根据中质协统计，我们油烟机的客户满意度从2011年度的76.04提升至现在的80.8，我们油烟机的满意度从2011年度的78提升至现在78.2；我们产品的净推荐值（NPS）从2010的36.58%提升至现在48.49%；质量的好坏是由顾客评判的，为此方太注重并积极主动收集顾客的反馈（VOC），并把顾客提出的任何质量问题作为内部改进的方向；每年成立市场质量小组，负责收集市场质量信息、改进市场质量，近几年市场质量问题和维修率连续大幅度下降。
图18 方太产品的市场百台维修率
一个企业是否安全，首先表现在生产现场，现场管理是安全管理的出发点和落脚点。方太严格按照安全生产标准化作业环境安全条件的标准推行6S，对工作现场严格实行定置管理和安全标识，改善作业条件、保证安全生产，使生产和工厂内整洁、美观、安全。
图19 方太工伤事故数量分布图
企业发生的各类安全事故，多数是员工处于侥幸、盲目、习惯性违章等人为的不安全行为造成的。所以应该从思想上、心态上去宣传、教育、引导，使员工树立正确的安全价值观。这是一个缓慢的心理过程，需要做艰苦细致的工作。方太建孔子堂推行儒家文化，每天晨会讲授《弟子规》、《三字经》等儒家经典，同时对员工进行安全提示熏陶员工。开展“工厂开放日”，让员工家属参观公司及生产车间，观察亲人的工作环境感化员工，消除员工的抵触情绪；开展技能比武，调动员工主动提高安全技能的积极性，提高员工整体的素质。
为了让顾客的家感觉更好，方太也系统上进行产品管理进行多层安全防范，当出现重大产品质量问题时，通过系统进行在库产品冻结，同时根据已经流向市场的产品，通过系统进行产品有效追溯并启用召回机制，确保让顾客真正体验到方太优质、舒适、安全的产品。
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