MRP Material Requirement Plan是用于企业内部生产管理的一种计算机信息系统。我国从70年代末开始引进第一批MRP系统，20多年来，只有约10%-20%的系统实施成功并坚持不断完善使用。但外企的MRP系统却几乎都能正常使用。国企MRP如此低的成功率，原因何在？与外企MRP实施使用的情况进行分析比较之后，得出国企MRP失败的六大原因。
一、使用及实施目的不同
一般来说，MRP的使用目的无外乎以下几种：
1.降低原材料资金占用同时减少缺件
国企采购员由于三角债的大量存在，经常拖欠原材料厂家的货款，企业甚至要求供应商常年铺底资金以保持供货资格；因此，许多国企的账面上的原材料库存并不高，有些材料的账面库存甚至是负数，但实际占有库存很高；由此造成账面库存资金占用低的假象；由于市场、库存、已下订单、产品结构等信息的不及时、准确，国企采购员经常凭经验进行采购；由此造成缺件或原材料过剩。材料管理相对粗放。
外企较注重付款信誉，货到仓库后30天付款，拖款现象比较少见；为了降低原材料资金占用，就要降低原材料库存数量，采购员每周下采购订单要参考已收到的的客户订单及市场预测信息，现有库存信息及已下采购订单，产品结构信息，以确定新的采购订单；因此，采购员每周都要对自己所负责的元件进行分析，管理细化到每种低值原材料；在每个月初，还要对库存的周转速度按产品线进行分析，发现产生多余库存的原因。
2.提高订单确认速度和准确度
外企很重视订单的确认速度，要求在较短时间内内进行答复；一个较大订单的确认，需要进行以下工作：确认原材料是否满足，确认生产能力是否满足，确认运输周期是否满足。若这种产品有上千种原材料，且实际订单在数量或品种上与市场预测不符，则订单的手工确认将是一项费时费力的工作。特别是在多品种、小批量的情况下，品种之间又共享许多原材料，手工计算将很大。外企采用计算机模拟系统可以在几个小时内对几种方案进行模拟运算，拿出结果，帮助生产管理人员进行订单的确认。
3.减少加班次数
加班可以提前完成生产任务，但却损害了工人的正常休息权利，有可能降低产品质量，还需要支付额外加班工资。因此需要尽量减少加班次数。外企采用MRP系统后，材料控制能力增强，由此因缺件导致的加班减少；国企由于材料供应不及时，信息不准确，不得不经常加班。
4.减轻管理人员劳动强度和数量
外企管理人员经常需要进行大量数据的分析，MRP系统可以在数据查询、加工、打印输出、传输通讯等方面节约管理人员大量时间，减轻劳动强度，并减少管理人员数量；国企科室管理人员存在大量富余，且由于历史原因，企业办社会，人员数量呈钢性增长，因此通过MRP系统达到减轻管理人员劳动强度和数量的需要，其意义不大。
5.完成上级任务 提升企业形象
许多国企的上级主管单位为了提升国营企业的现代化管理水平，要求企业采用计算机管理，将其列入技术改造项目，并提供相应的资金支持；国企为了完成上级任务，得到无偿的技改投资，并为了满足对外宣传的需要，也积极要求实施MRP系统。
二、投资来源不同
随着国内市场由卖方向买方市场的不断转化，生产系统在企业的地位也不断下降。资金紧缺成为各个企业的共同问题。在目前情况下，企业的紧迫需要是最大限度地压缩滞留在生产部门的资金，用以充实销售部门、市场研究部门和技术开发机构。
外企一般都有健全的销售、市场和技术开发部门，通过在短期内投入一定的资金实施MRP系统，可以达到长期的低原材料资金占用，从而收回MRP系统投资；国企脱胎于计划经济的工厂制，很多企业没有技术开发部门，没有市场研究部门，甚至没有健全的销售部门，在80年代卖方市场情况下，这种工厂能够生存，但在90年代后期买方市场情况下，国企显然急需建立技术开发部门及市场研究部门，这些都需要大量资金，从而限制对MRP系统的投资，甚至许多系统中途下马。
另一方面，外企一般实行公司制，自身有投资决策权，同时也独立承担投资的效益问题，决策与实施可以有效地统一起来；国企实行工厂制，自身只有经营权，没有投资决策权，但也不承担投资失败的责任。很多国企的MRP项目属于政府技改投资，企业使用与实施，由此决策与实施相脱离并最终产生大量问题，例如MRP项目资金被企业挪用作流动资金或建设资金，结果导致项目久拖不决；MRP最终由政府部门验收通过，往往就系统论系统，即使系统本身成功，却有可能不产生实际效益，况且很多系统虚有其表，也很容易通过验收，验收通过之日，就是系统死亡之时；MRP系统只有初始政府投资，没有企业维护费用，由此造成MRP 系统问题越来越多，最后不堪重负，只好停用。
三、管理模式比较
外企一般实行比较完善的岗位聘任制，每年都要对每个岗位进行经济价值分析，每个岗位也有较为稳定的工作流程、制度，经理的一个重要任务就是编写、批准岗位职责和流程；经理的职能受董事会和监事会的制约，管理制度相对稳定；国企部分或正在实行岗位聘任制，因此许多岗位无章可循，即使有规章制度，也很难保证按制度执行。另外，国企领导人员缺乏监督，往往一个领导一个作风，人治大于法治。
而MRP系统模式相对固定，适应于市场经济的普遍要求，由于MRP程序来源于管理模式，因此，国企的管理模式在相当程度上阻碍了MRP系统的实施与使用。
四、信息资源不同
信息是企业重要的战略资源，是决策的基础。
外企非常重视信息的管理，在信息的采集、加工、存储、传输、检索、输出、保密等方面有专职人员进行服务与管理。例如，有总公司订单数据库，每个子公司的订单，都要经过总公司的订单数据库系统的服务和监管；有总公司范围内的客户数据库和供应商数据库、元器件清单及其批准的供应商数据库、订单流转时间数据库和人力资源数据库等，每一个小的子公司都可以且必须共享全公司范围内的资源。每个子公司通过付给总公司信息使用费，以很低的费用，享受到了总公司专家的服务；同时，总公司通过这些系统，可以有效管理分析子公司的运营信息，与计划相比较，从而及早发现差异，实现对子公司的有效监管。
五、人员素质不同
人才是企业最重要的资源。MRP系统最终由各级员工使用，成为管理人员的有效工具。这就要求员工必须具有一定的素质。
外企比较重视人员素质。从人才的招聘开始，计算机技能就是一项重要指标。在工作中，又不断进行计算机培训，从而提高了员工的使用水平。许多外企人均拥有一台计算机，从而方便了员工的自我提高和学习。
国企由于历史原因，人员计算机水平较低。许多管理人员年龄偏大，从未接触过计算机；计算机数量少，员工缺乏自我提高的机会；缺乏培训资金，无法进行计算机培训。由于计算机可能减少工作岗位，又进一步加深了老员工的抵触情绪。这些都阻碍了MRP系统在国企的实施和使用。
六、信息技术比较
毋庸讳言，MRP系统中的计算机技术一直处于发展之中。从七八十年代的终端字符系统， 80年代末90年代初的网络文件服务器系统，90年代中期客户机服务器系统，到最近的基于全Internet的Web-Browser系统。而计算机技术的发展，导致大批系统产生了兼容性问题、可移植性问题等等。
外企比较重视系统的维护。每年投入相当的预算，进行系统的维护和升级。同时，外企特别是大型跨国公司具有自己的信息技术标准，每个小的子公司必须按照标准执行。例如：当总公司选定一套或两套MRP系统后，各个生产单位必须执行，这样就可能有几个甚至几十个生产单位运行同样的系统，众所周知，软件的关键在于量。总公司信息部门就有能力针对通用软件的不足，开发出满足自己特定需要的软件，然后向各个子公司推广。就各个子公司来讲，既可以享受到总公司专家的服务，又可以降低软件的价格，何乐而不为呢？
国企由于体制所限，每年用于信息系统的维护费用没有或相当少。这就导致了许多系统因缺乏维护，而不得不停用。即使有维护费用，因自行开发软件费用高昂，质量差，也无法满足企业的需要。
通过以上六个方面的比较，笔者认为，只有做到目的明确、投资到位、管理科学、信息共享、人员有素、技术标准，国企在MRP系统的使用和实施方面才有可能获取成功。
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本文标题：国企ERP失败的原因到底在哪里？
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