项目的顺利完成需要全体项目成员的共同努力，项目的顺利完成即达成项目目标，什么是项目目标？
我在此将项目目标分为项目参与各方的共同目标，即共赢的目标，不仅仅是项目本身验收标准的达成，同我一直认为的大学教育中的学习成绩是包括学习，生活，感情，事业，职务，运动等多个试卷中的一个而已，真正合格的毕业生是在各个试卷上都能很好的学生。该项目目标应该是除了甲乙双方验收标准以外还包括客户高管，项目经理，项目成员和顾问公司高管，项目组各方在该项目上目标组成的共同目标，只有大家目标都能达成才是真正的共赢。
那除了合同上甲乙双方的目标外，其他人的目标是什么？怎么才能算是真正的做好一个项目？
我们的工作就是完成这个共赢的目标，正如评价一个企业的成功与否不是用同一个标准去评价所有公司，而是用这个公司的目标去衡量这个公司的行为，如果所有的行为是以企业目标为目的的则是一个成功的企业，而不是以绝对值评价，就如任何大学排名都不能得到公认一样。
1.实施关注第一级：实施5件事
（1）KPI,评估项目收益：没有量化的价值等于没有价值，无论是企业还是顾问都希望看到ERP到底给客户带来了多少收益，这也是我在该项目上要做的一件重要的事。关于项目本身的实施如调研，方案，准备，测试，安装，导入，培训...这些ESG的顾问做的工作我们项目组的XXX会负责做这些工作。
说到项目收益，即定义个项目指标，回头讲讲这个工作目标的力量！中国几千年来从来不把GDP当作国家目标，玩GDP也就30来年的事，即使是西方世界把GDP作为指标也才几百年，但是自从有了这个目标后看看中国的发展，目标是指引大家的明灯，有一个好的目标将是发挥无穷的力量。
关于项目的收益评估，如果大家都看着库存周转率，当然会将该指标做的最好，同样，指标也不能太多不能一蹴而就，关键是方法，后面会说方法问题。
如果大家目标明确，且量化出ERP的收益这不仅是顾问公司的骄傲更是客户项目组的成绩，老板的心愿。有目标就有收获。
（2)BPR，业务流程重组也好，业务流程改进也好，管理也好，既然大家公认的是BPR我们就说BPR，既然BPR的谎言就是ERP的一部分了我们就一定要做，既然ERP是管理软件，就要做一点改进，多少不是问题关键在做过，“做多深是能力问题，做不做是态度问题”。
A.再说BPR，这个问题复杂了，请参考《农民锅文集》的《ERP中的BPR陷阱》，既然ERP是靠引入BPR这个管理咨询才把工程师的头衔彻底改成顾问，那我们就要给客户提供管理咨询的服务，否则就还是叫工程师好了，既然ERP的流程是最佳实践行业标准，那我们就要借口BPR改了客户的流程来适应ERP，否则就要陷入改ERP的无底洞。所以一定要做BPR，既然是ERP厂商设下的天大的陷阱我们就要利用。
B.BPR的价值问题应该是大家的共识自不必说，最渴望BPR的是客户而不是顾问公司，既然ERP是一套管理思想，ERP软件是工具，那么管理改进是必不可少，正常情况下我们的客户往往都是在发现企业管理问题无法解决的情况下想到ERP，借ERP推进管理，实现规范化，与ISO相比ERP更容易实现且真的持久改进管理，形成企业文化，当然我们不排除少部分客户是为上ERP而上或是面子工程，那也是希望ERP能真的有ERP厂商宣传的那样效果。什么是ERP厂商宣传的那样？参考《农民锅文集》之《ERP厂商的宣传策略－搬起石头砸自己的脚》就是ERP厂商介绍的那个现在还是理论上可以实现的方案，ERP厂商不编一新故事就没有企业上套，编了个实现不了的故事导致客户期望太高，现实太低，而出现一系列的如实施失败...的问题。ERP厂商的宣传故事就是搬起石头砸自己的脚，但是不得不搬。
C.BPR的实现，显然作为传统管理咨询的一部分，是有一套规范可以做到的，不是ERP厂商的谎言，只是做与不做，做深还是做浅的问题，BPR这个问题可以理解为企业必须在上ERP之前改进管理水平，达到能上ERP的管理要求了再上ERP，或只有D级管理水平想实现C级实施效果是自欺欺人，BPR改进管理就必然触及利益问题，所以我们说要一把手工程。广义的BPR就是上ERP本身就是个信息化BPR过程，从手工到信息化，从一个软件到另一个软件本身就已经是个业务流程变更重组过程，这也是ERP信息化过程的BPR本质，所以管理变更是必然的，遇到的阻力是肯定的，只是广义的BPR我们不认为是一个BPR过程，如果这也算那任何ERP实施都是个BPR过程，BPR真的这么简单。
BPR是一定要搞，是站在管理的角度去真的改进流程，如果“提高工作效率”是我们第一件事所讲的评估项目收益的指标之一的话，BPR就是朝着这个目标前进。真的要比ERP之前提高工作效率，比如质量相同的情况下原来需要3步完成的流程现在简化为2步，就是典型的效率提高，原来需要翻找很多资料文件的现在一键点击出报告效率提高N倍。
（3)DSS，决策支持系统，如BI。一把手工程的体现，ERP实施难点除了方案设计以外第二个问题就是执行力问题，如何保证执行力？对了，就是管理层参与，如果高层都参与和查看ERP的BI报表，您想下面的员工还敢不认真执行吗？这个问题也解决了下一个数据质量管理的问题。
A.关于高层参与问题通常会形成一个死结：下面的人认为做了ERP也没人看所以敷衍了事，上面的人认为ERP数据不准确没有参考价值而不看，最后形成蛋和鸡的死结。该结有时候老板一句话：“以后不再提交任何纸制报表，全部用ERP报表”就可以解决问题，有时候老板下了很大决心每月要提交ERP固定几张报表还是无法得到正确的数据。DSS需要智慧啊！
B.我一直认为正确的做事方法应该是倒推式，如培训财务软件我通常从财务报表说起，反过来说为了这张报表我们需要怎么怎么做才能得到，大家才理解为什么财务软件做成这样，所以ERP实施也应该是倒推式实施，即我们从目标反推过程，盯着目标控制过程，或看着DSS报表反推我们需要什么样的基础数据，因为我们时常在实施完毕后才发现为了某张报表的某个数据而从头来过在订单上增加一个字段，这是典型的实施中第一个难点问题：方案设计。所以我们的方案设计应该倒推式进行，为决策而反推基础信息。为报表而反推流程。
C.DSS实现：AX的DSS如BI的实现已经有了现成的模型，其中已经涵盖了我们常用的一些决策报表，工具如OLAP,SQL2005的Reporting Service，再说EXCEL的统计分析功能，原来我们应用统计学用到的基本统计分析工具已经在EXCEL中全部都有，只是统计分析这门科学太大，需要更为专业的人士，说到这里又回到关于ERP顾问的能力问题，真的如MBA一样，说什么都知道，但是都不是很精通，但是至少知道这个问题是什么领域的问题，怎么解决这个问题或什么人能解决这个问题，关于DSS，我还是那句话，方法问题，给您一个指引，有了方法，您可以自己摸索更多的。
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本文标题：怎样才能真正做好一个ERP系统项目？
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