国家烟草总局从上个世纪90年代开始，以推行质量管理体系贯标入手，逐步推行“两标一体”、“五项基础工作”、“五化”等工作要点。2012年,国家局下发了《关于开展企业管理创一流活动的指导意见》，提出了在全行业开展“管理创一流”的目标和任务，将“一流的体系建设”作为今年的重点工作之一。同时，又先后下发了《2012年烟草行业质量管理体系建设工作要点》、《一流质量管理体系建设评价标准》，提出了“一流的体系建设”目标任务以及评价标准。烟草行业建设一流的质量管理体系的目标是：使质量管理思想方法特别是“以相关方需求为关注焦点”的管理思想能够在企业各业务工作领域得到全面贯彻和应用，构建以质量管理体系为基础的科学、规范、统一、高效的综合管理体系和系统管理平台。
AMT认为，国家烟草总局的质量管理体系的建设思路逐步从关注质量管理体系向关注综合管理体系及企业全面管理的提升转变，并逐步向大质量、大体系、大目标转变。通过建设“一流的管理体系”，苦练内功，以应对将来专卖专营体制的变革，提高企业的市场竞争力，实现企业的基业长青和满足顾客、员工、社会等相关方的需求。
烟草行业经过十几年的管理体系建设，有效促进了基础管理上水平。同时，商业企业体系管理中也普遍存在的一些问题，主要表现在：
1.省、市之间和部门之间的流程相对独立，不能清楚展现具体工作的流转关系；
2.省、各市及各县建立的管理体系独立运作，管理体系之间标准不统一，离国家局提出的统一、规范、高效还有差距；
3.部分管理工作在体系文件、制度规范等不同的管理体系中重复规定，执行标准不统一。
造成以上问题的原因主要是：省、各市、各县各自独立开展体系建设工作，各单位内部不同的管理体系由不同的部门牵头负责，部门壁垒严重，缺乏统一的策划。
AMT通过多年的烟草行业及其他行业的咨询服务经验，提出了以E2E（端到端）为核心的流程优化与管理体系建设相结合，打造一体化综合管理体系，为企业实现“一流的体系建设”工作，提供强有力的保障。
“端到端流程（End-to-End）”指以顾客、市场、外部政府或机构以及企业其他利益相关者为输入或输出的一系列连贯、有序的活动的组合。管理体系指建立方针和目标并实现这些目标的体系。以E2E（端到端）为核心的流程优化与管理体系建设是指根据顾客及其他相关方需求，打通省、市、县之间和部门之间的流程衔接，并在流程优化的基础上进行管理体系建设。
以E2E（端到端）为核心的流程优化与管理体系建设主要包括以下四个部分：
以相关方需求为关注焦点，搭建E2E（端到端）的稳定流程架构
按照国家烟草总局要求，烟草商业应从传统商业向现代流通企业转变，即从做商到行商，从“计划拉动”向“相关方需求驱动”运营模式的转变。
以相关方需求为关注焦点的E2E（端到端）的流程架构是以满足相关方需求为关注焦点，运用端到端流程管理理念，打破部门壁垒，搭建“前台受理（客户服务部门）—后台处理（烟叶、营销、专卖、物流、财务、纪检等部门）—前台反馈（客户服务部门）”的烟草商业系统一级流程架构。在流程架构的基础上，对一级流程进行层层分解，通过流程地图，梳理流程之间的勾稽关系，使流程之间无缝衔接，纵向实现省、市、县从决策、管理到执行的贯通，横向根据相关方需求协调各部门活动实现流程穿透，从而进一步推动公司从职能管理向流程管理转变。
一般烟草商业企业的一级流程框架可以包括16个流程领域,如图1所示。其中，烟叶生产经营、卷烟营销及服务处理三个领域为直接与企业外部相关方直接接触的领域，与工业企业、零售户和烟农等相关需求方的需求满足直接相关，构成了烟草商业企业三个端到端的业务流程领域；物流管理、专卖管理和进出口业务管理为以上端到端业务流程的支持流程，保证核心业务的顺利进行；其他10个管理领域为后台服务流程，为业务的正常运作提供保障。
通过对16个流程领域的层层分解，可以得到体现具体业务操作的底层流程。以客户处理流程领域为例，其包括了服务受理、服务处理和服务反馈三个阶段，如图2所示。其中服务受理下面包括订单采集流程、投诉处理流程等；服务处理包括纪检部门服务处理流程、其他部门服务处理流程等；服务反馈包括电话回访流程等。
以此方法构建的流程构架，不仅从企业的发展战略层面考虑到了企业的运作模式，并且通过流程的层层分解及流程纵向的穿越和横向的贯通，使企业能够一体化运作，从业务操作的层面考虑到运作模式的落实并促进企业发展目标的实现。
以哈默九原则为理论基础的流程梳理和优化
遵循哈默流程优化九大原则，利用清除、简化、整合和自动化四种工具，可对流程进行优化。通过对烟草商业企业的分析，其流程的主要优化点包括：
1.流程衔接：由于大多数烟草商业企业省、市之间和部门之间的流程相对独立，不可避免地出现省、市及县之间的流程衔接不畅，甚至在单个的企业中，由于缺少流程管理的经营，部门之间的流程也存在着壁垒现象，所以流程优化第一要考虑的因素就是将省、市、县的流程及各个层次部门之间的流程实现无缝衔接。
2.流程整合：按照国家局的要求，体系文件的建设应突出“精”、“简”、“实”，作为体系文件的“骨架”的流程，也应体现出精简、高效的特点。所以在流程梳理和优化的过程中，应注重相同业务流程之间的整合，如某企业的各部门都有自己的考核流程，通过公司建立唯一的《员工考核流程》统一操作规范。
3.统一标准：由于烟草商业企业大多以省、市、县为主体单独进行体系的建设，容易导致各层次间的标准不统一，出现流程的格式不统一，流程名称不统一，活动不统一等现象。在流程梳理和优化阶段应对标准进行统一，如统一规范省、市、县都有的《发文流程》、《培训办班流程》等流程。
在流程梳理和优化后还需建立流程的责任矩阵，如表1所示。明确流程的责任部门和参与部门，避免扯皮的现象发生。流程责任部门负责该流程的策划、组织实施、持续优化改进等工作，参与部门负责按照规定配合责任部门完成相应的工作。通过流程责任矩阵能够进一步完善流程的治理机制。
表1 流程责任矩阵示例
以流程为主线进行体系文件建设
体系文件是管理体系的承载媒介，通过体系文件可以显性化流程操作要求，一般体系文件可采用四层的文件结构，第一层为管理手册，第二层为流程说明文件、规章制度，第三层为作业文件，第四层为记录表格。四层次文件互相支撑，文件之间不重复描述相同的管理事项，各层文件包含以下内容：
1.管理手册：体系中最高层次的文件，规定公司的管理方针、目标，描述体系各项要求的相互作用，是公司体系管理的纲领性文件。
2.流程说明文件：为实现管理手册中所描述的方针和目标而建立的运作文件，运用标准规范描述实施体系所需活动的流程，解决跨部门协作、跨岗位协作的问题。
3.规章制度：借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定管理事项的各种制度、办法、通知等。
4.作业文件：对有关任务如何实施和记录的详细描述，包括作业指导书、工作标准、技术标准等支持流程运行的文件。
5.记录表格：描述和记载体系相关事实和结果的文字或图表，以表明流程说明文件和作业文件中所规定的活动已经得到了实施。
需要特别说明的是，四层的文件结构将体系文件与企业标准、制度规范等企业的管理文件进行了融合，其中管理手册和流程说明文件属于管理标准，工作标准和技术标准纳入第三层作业文件中，并且文件之间不重复描述相同的管理事项，各级文件之间不能相互抵触或相互矛盾。
以IT平台为载体保障管理体系落地
在体系搭建和流程的梳理优化之后，企业需要借助信息化手段将其固化，达成国家局的一流的信息化支撑的要求。通过IT平台的建设，固化烟草企业E2E（端到端）的流程架构，加强对企业重点核心业务流程的运行管理，促进并实现体系建设核心工作领域与信息化的深度融合。
借助工作流引擎BPM等技术的应用，可助力烟草企业通过对流程的监控和资源管理，强化过程的监视和预警预控管理。由于资源运作管理的目的是把各项工作、人、资源、管理进行了块状形式的处理，BPM平台则作为资源运作类的平台系统，能将人、系统、数据、相关政策、基础环境等静态资源和企业业务信息有效地结合在一起，形成统一的支撑平台提供服务。烟草企业借助信息技术固化和运行流程控制标准，确定稳态控制界限，快速发现异常并实施报警，采取有效的纠正预防措施对异常运行加以修正。从而实现管理“可视”、过程“可控”和绩效“可考”，确保信息传递准确高效，实现一体化运行、全方位管控和集中式展现。
除了以上四部分内容外，烟草商业在推行以E2E为核心的流程优化与管理体系建设时，AMT认为还应注意以下几点：
1.要考虑市级局（公司）的经营主体地位，省局（公司）可统一标准和规范，不能统一操作。
2.应以战略为导向进行流程优化和体系建设，如果战略有调整则需要优化组织和完善流程架构。
3.企业搭建唯一的综合管理体系，可满足“多标一体”的要求，而不是为了贯标需要，建立多套有交叉的管理体系。
4.流程优化和管理体系建设是一项持续、长期的工作，需要建立保障机制进行持续优化，例如内部审核、管理评审、自我评价等内容。
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