前言：近期e-works策划了一期以“MRPⅡ与JIT融合”为主题的特别报道，期间记者就JIT与ERP怎样融合点在哪里？对于已经实施了ERP的企业，要想融入JIT的管理方式应该怎样做？等问题采访了多位ERP与JIT方面的专家。本次的采访人物就是成功将两者融为一体的江森自控汽车内饰管理（中国）有限公司的中国合资企业IT系统整合经理钱锋先生。
e-works：请简述江森自控的背景，以及生产方式具有怎样的特点？
钱锋：江森自控是一家多元化的企业，下设三个事业部，汽车内饰、设施效益、动力方案。我所在的事业部是做汽车内饰的。在中国我们其实是一家投资公司，和中国的投资方一起成立了十多家合资公司。江森自控和旗下的合资公司在中国有较广的覆盖面，与全国的很多OEM厂商和主机厂都有合作。公司主要产品是汽车座椅，其合资公司生产的座椅在中国拥有较高的市场占有率。
江森自控的生产方式主要是按订单生产（MTO），一般是接到订单后，根据主机厂的要求进行量产。
e-works：江森自控采用JIT这样的管理方式的动力是什么？
钱锋：采用JIT首先是因为我们的生产方式是按订单生产的。有些主机厂要求及时供货，有些则要求生产好以后送到某一个地点。因此我们会根据主机厂的不同要求采取不同的生产方式。
e-works：江森自控是如何把JIT落地的？是否应用了信息系统？和ERP是两套系统还是一套系统？
钱锋：我们主要是通过EDI这种方式实现JIT的。对于比较大的全球OEM我们会使用一个EDI网络；对于国内的OEM公司，也有类似于EDI这样的功能，比如，有的OEM通过Broadcast或者专线与我们的工厂进行连接。
EDI本身是属于ERP系统的一部分，这样就避免了与全球一些OEM合作需要用到EDI时还要重新开发接口。
e-works：JIT是拉动式生产，ERP是推动式的，江森自控是如何将这样一对矛盾体融合的，融合的点有哪些？
钱锋：这要根据实际情况而定。我们的生产计划安排首先取决于主机厂，也就是的客户需求，这就是拉动式的。然而，同时还要将工厂的生产能力等因素考虑进来，尽可能把起伏较大的客户需求根据我们的生产计划安排地有序和稳定一些，这就是推动式的。
e-works：请举例说明一下。
钱锋：比如汽车销售有季节性特点，通常在年底是销售高峰，此时客户需求会比较旺盛。掌握了这个客户特点以后，为了避免年底加班加点生产，公司会在闲期9、10月的时候调整一下生产计划。
首先我们会将自己认为比较稳妥的一些做法和客户进行沟通，接下来会提前做些半成品，并在原材料采购上做一些调整，这样我们在9、10月的生产和其他时间的生产就没有很明显的下降，从而合理安排工厂的员工和生产设备的使用，以达到均衡生产。
e-works：那么，销售预测是怎样得来的？
钱锋：销售预测的途径有两种，一是由销售部的同事主动和主机厂进行沟通，事先了解客户的信息；二是，我们的信息系统和客户的系统做了接口，他们会给我们做需求预测。这两方面的信息我们会结合考虑。
e-works：实现JIT对整个供应链上的要求都很高，如果您的客户这边有什么变动，对您会产生多大的影响？
钱锋：影响肯定会有。比如他会事先给我们一周或者一个月的预测，如果当天的确认需求和预测需求是矛盾的，我们也只能根据客户的最终需求来安排生产或者安排送货。如果之前我们已经根据预测做了一些不太妥当的采购计划或者生产安排的话对我们来说就是浪费。
e-works：这样的情况多吗？针对这种情况应该做哪些预防措施呢？
钱锋：这样的情况虽然不多，但是在我们的工厂里也是普遍存在的，发生的频率也比较高。如果调整的幅度较大对我们的影响也会较大，如果幅度较小，我们也是能够自己消化的。
避免这种情况发生的唯一做法就是和客户多做沟通，若真有这样的情况发生，应该大家坐下来一起商量对策，以期把影响降到最低。
e-works：在江森自控是以JIT为主导、ERP为主导还是平分秋色？为什么？
钱锋：尽管我们是JIT与ERP相结合的，但还是以JIT为主导。因为我们生产的座椅仅仅是整辆车上的一个部件而已，不是最终商品。因此，工厂不可能在没有得到客户的需求确认或者比较牢靠的需求预测的情况下，自己盲目生产很多座椅，那样必然会造成浪费。也即是说我们肯定是根据客户的订单进行拉动式生产的。
另外，客户也会给我们一些补充信息，比如送货时客户会提出按怎样的先后次序送货，或者根据我们与主机厂地点上的远近，会有抵达时间上的要求。
以上这些因素都决定了我们在生产的时候要尽可能采用JIT的方式。
e-works：江森自控是否应用了看板？是如何将看板与ERP结合应用在实际生产中的？
钱锋：我们部分应用了看板，有电子看板也有手工的看板。
手工的看板是每天由物料部门的员工将ERP系统得出的一些重要数据写在白板上，提醒生产线上的生产主管或者操作工人特别注意。
电子看板有一部分由PLC和ERP做了接口，使当天的信息可以显示在电子看板上面。
e-works：江森自控是根据什么来划分哪些物料应用手工看板，哪些应用电子看板？
钱锋：实际上我们不是根据物料的性质来划分的。前面提到江森自控下面有不同的合资公司，至于使用哪种形式的看板通常会根据合资公司的信息系统使用成熟程度，即合资公司在技术上有没有准备好使用电子看板，或者电子看板这种模式值不值得在该公司实行。
e-works：江森自控在实现两者的融合时是如何设置BOM、工艺流程、生产流程、环境物流等？
钱锋：我们有自己的PDM和ERP系统，通常有工程BOM和生产BOM，有工程变更的时候通常是由工程部发起的，工程BOM首先会在PDM系统里做一些修改，待相应的流程得到批准以后，物料部会根据这个工程BOM转换为生产BOM。
工艺流程也是由工程部首先确定下来的；
生产流程则会由生产部和工程部一起讨论，如何在ERP系统中贯彻下来。
在环境物流这块，我们没有用专门的系统得以体现，通常情况下用返冲的方式根据成品的要求，由相应生产线上的工人去领料，最后根据成品的多少计算出原材料的消耗。
e-works：众所周知，达成JIT，对于整个供应链中的各个环节都有要求，现实中，会有一些生产环节，还必须采用预测的方式才能够满足在需要的时间能够得到准确的部件。那么，这样是否会产生矛盾？为什么？
钱锋：这确实是一个矛盾。一方面要根据主机厂的要求生产，在合适的时间提供正确数量的货品，避免造成浪费；另一方面，我们又要避免生产设备或者人员的过渡闲置。
要解决这个矛盾首先需要公司内部的跨部门合作，同时也要通过销售人员和主机厂沟通，了解客户没有写在书面上的一些隐藏的细节情况。
e-works：对于已经实施了ERP的企业，要想融入JIT的管理方式，您建议应该如何做？
钱锋：首先是要考虑公司里面的生产运作情况，或者基本流程是否为标准化。如果一些日常操作还没有标准化，以为直接用了JIT就能提高管理效率的话，那么成功率是不会很高的。
在大范围推广JIT之前，我会建议先小规模、小批量地测试，然后根据测试效果分阶段、分步骤地实施，这样能规避一些风险，取得比较好的效果。
e-works：江森自控将ERP与JIT融合，取得了哪些效益？
钱锋：江森自控将ERP与JIT融合简单说来取得了以下效果：
·减少了库存过多的损失；
·减少了流动资金的占用；
·由于江森自控本身的优势，会让不同的合资公司彼此进行参考，如果B公司要实现JIT就可以效仿已经有这方面经验的A公司。因此我们可以让后来者看到更多的实例，从而减少一次性实施带来的风险。
后记：江森自控本身处于整个供应链上的中间环节，它生产的汽车座椅只是一个整车上的部件。因此这样的产品特性决定了江森自控在融合JIT与ERP时，以整车厂的需求为导向，采用了以JIT为主导的方式，同时应用ERP进行辅助管理。这样的经验是值得同类型企业学习和借鉴的。
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本文标题：JIT+ERP成就江森自控的精益之路
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