前言：近期e-works策划了一期以“ERP与JIT融合”为主题的特别报道，期间记者就JIT与ERP怎样融合点在哪里？对于已经实施了ERP的企业，要想融入JIT的管理方式应该怎样做？等问题采访了多位ERP与JIT方面的专家。本次的采访人物就是长安铃木公司的信息中心主任丁江。
长安铃木公司 信息中心主任 丁江
e-works：请简述长安铃木的背景，以及生产方式具有怎样的特点？
丁主任：长安铃木公司是1995年由长安汽车集团与日本铃木公司成立的合资公司，主要以生产家用经济型轿车为主的汽车制造企业。
建厂之初，铃木公司就提出了要按照日本铃木的精益生产方式来实现物流管理的JIT方式。但当时是90年代，考虑到直接要求供应商实现JIT供应，因此在工厂周围建立了几家仓储，通过这种方式达到及时向工厂送货来实现JIT。
e-works：在您看来，MRPⅡ、JIT、MRPⅡ+JIT哪一种方式对企业更为高效？为什么？
丁主任：我认为MRPⅡ和JIT这两种方式应该是互相补充的，从长安铃木来看，企业向供应商发布的供货计划分为以下三个层次：
第一层是长期预测计划，即3个月的长期预测。这是粗计划，每周一个合计，对于这部分的计划是通过MRP运行出来。
第二层是中期计划，这是一个面向生产车间的滚动计划，叫N+5天的整车排序计划。计划中包含这N+5天之内要生产的品种、颜色和每天生产数量。然后根据这个排序计划，再运行MRP得出供应商在这N+5天内的交货计划。
第三层是现场拉动计划，它依据的是生产现场的数据采集信息。车辆上线的时候我们会把物料拉动信息发布给离我们比较近的供应商或者附近的仓储，要求他们按照顺序给工厂供货。因此只有计划实现了JIT。
e-works：JIT是拉动式生产，MRPⅡ是推动式的，长安铃木是如何将这样一对矛盾体融合的，融合的点有哪些？
丁主任：首先这两种方式是不矛盾的，在企业中是可以共存的。他们在不同的层次上发挥作用。
在长安铃木，MRP负责长期计划；同时，长安铃木有一部分零部件的供应计划是通过MRPⅡ计算出的N+5天的整车排序计划排出来的，另一部分是通过JIT的形式现场拉动的。
e-works：哪些零部件用JIT供货？
丁主任：有两种零件会用JIT供货：
第一个是颜色零件、保险杠、门把手等与车的外观颜色和车型紧密结合的零部件。因为由于当天生产现场的一些变化，实际上线的车辆信息也许会与N+5的排序计划排出来的不一样，而由于拉动件能快速响应生产线上的变化，因此对于同车辆上线顺序紧密联系的零件采用JIT供货；
第二个是体积较大的零部件。为了避免一次性送货会占现场比较大的位置对于体积较大的零部件会采用JIT供货。
因此，我们只是部分的零部件采用了JIT供货，因为JIT拉动会送货频次较高，同时零部件需要在工厂附近存放，这样物流费用和仓储费用都比较高。供应商运输保管成本的增加，也会导致我们零部件采购成本的增长。
e-works：长安铃木和供应商之间的信息传递主要是通过什么方式？
丁主任：我们主要是通过制造执行系统（MES）在生产线上采集车辆信息，供应商或者仓储有个接收端接收信息。我们会按照一定的批次，即每上线一定的台数向供应商发布一次信息。
e-works：长安铃木是否应用了看板？使用的是什么形式的看板？
丁主任：低值易耗品采用看板管理的方式，是在MES系统里实现的。这部分零件没有运行计划，是根据生产线的实际使用情况要求供应商送到现场，一个月结算一次。
我们没有用电子看板，需求并不是系统自动生产的，还是需要人工进行收集看板，然后再扫描进系统，形成追加的看板。
e-works：长安铃木实现两者的融合是如何设置BOM、工艺流程、生产流程、环境物流等？
丁主任：对于整车厂来说主要的准备就是仓储，因为JIT供应要求送货周期比较短、而且频次大、批量少，需要有仓储（不管是第三方还是自己的）在整车厂附近。
e-works：对于已经实施了ERP的企业，要想融入JIT的管理方式，您建议应该如何做？
丁主任：从我们公司的角度来说，我们是先上了一套ERP系统，由于想把现场的拉动做得更精细一些就又采用了MES系统。从我们的经验来看，如果你本身的ERP系统不具备精益生产这样一些功能，我是不建议在原系统上做过多的二次开发的。
e-works：请从您的经验具体谈一下如果用MES实现生产现场的拉动应该注意哪些问题？
丁主任：对于整车厂来说，如果要用MES实现拉动，首先需要选择一个合适的拉动点。像铃木公司，是选在焊接上线时开始拉动，即车一开始制造就把顺序确定下来了。然而国内的企业很难保证从焊接到涂装到总装，中间的顺序一直保持不变，因此要选择一个合适的采集点和拉动点。长安铃木则分成了几段：对于总装生产线是在总装上线的时候开始拉；焊接是在焊接下线的时候通过预测来拉动。
同时还要分几种方式来拉，一个是顺序拉动，一个批量拉动。颜色件用顺序拉动，而只要是相同配置的车型就能通用的零件则可以放在一起批量拉动，但是批量拉动时要考虑包装数量。
并非所有的零件都适合使用配送拉动，就像前面提到的，需要对物流成本和JIT式管理要求做权衡。
e-works：最后请您总结长安铃木将MRPⅡ与JIT融合，取得了哪些效益？
丁主任：长安铃木将MRPⅡ与JIT融合主要取得了以下效益：
·最明显的效益是减少了现场的库存量。大的零件比如保险杠和轮胎，在实现了JIT供应以后，现场只保留了2个批量，大概40件左右（约为1个半到2个小时的消耗量）。而以往的计划方式，现场堆放一天的零件数量。
·供应的准确性提高了很多。拉动件是根据实际现场的生产采集信息来送货的，每批送货都有明确的送货指示，尽量避免了送料过程中的出错，避免供应商送货和生产实绩情况的脱节。
·同时也便于库存管理和现场物料的跟踪。
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本文标题：长安铃木的ERP与JIT融合
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