“很多时候，‘一把手’工程被视为欠缺民主和科学决策的威权行为，但如果‘一把手’工程是建立在集体共识的基础上，它的优越性就能够得到明显的体现。”国务院信息化办公室冯枢育告诉记者，“在大型企业的信息化建设中，我们的研究成果证明这是一种统一思想、有序分工和加强协调的合理机制，所以我们提倡在大型企业的信息化建设中让‘一把手’们适度介入。”
这是冯走访了一大批重点企业后得到的看法，而且这一观点在业界已经得到了越来越多事实的证实。
关键是一把手领导集体
从国内成功实施了ERP项目的杭钢、美的和首钢等大型企业的经验来看，它们都具有共同特征———推进企业信息化的关键在于“一把手”。
美的公司上马ERP之后的第一个产销两旺季节时就出现过类似的曲折，据该公司经营管理部部长刘丽睿介绍，计划部门投诉仓库的数据不准，车间投诉需要量不够，而销售部门说影响他们的发货。“最后的调查显示是各方对ERP的使用不符合规范所致。为了尽快解决问题，最好的方式就是总经理出面了。”刘说。
事实上，业界提倡的“一把手”工程显然基于这样一种事实：大型企业内部机构林立，企业组织框架重组、流程再造，就意味着权利和利益的再分配。
“对于财务一类和以后的多级核算体系，这牵扯到大财务的管理问题，没有任何人敢拍板做主，因而需要整个领导班子提出参考意见。”同时兼任公司财务部部长的刘丽睿认为集体领导的方式比较合乎中国国营企业的现状。
“一把手”不再是董事长或总经理等某个人，而是一个领导集体，其中包括各个职能部门的领导。“如果仅有最高领导层重视，下面的领导执行不力，信息化建设同样搞不好。”杭州钢铁集团股份有限公司（以下简称杭钢）信息管理部部长沈德基说。
为了上一个比较高端的ERP系统。杭钢特地召开了有200多位中层领导出席的动员大会。而在接下来的ERP前期咨询过程中，它们成立了项目推进小组，除了小组长由杭钢总经理担任外，各处室的“一把手”们都被聚拢到了一起。
然而，业界同样在担心一个问题：“一把手”们虽然能够保证项目实施的进度，但中国企业的普遍现状是信息化基础太低，企业内部人员对信息化，甚至对ERP都不够了解，常常因为集体冲动给企业带来更巨大的损失。
越来越多的业界人士希望这种认识误区可望得到迅速纠正，他们开出的“药方”是：一定要在合作伙伴的帮助下，做好咨询论证，一定要根据自身的实际情况提出需求，千万不可盲目追求大而全。
一把手要做明白人
ERP实施过程中主要存在投资大、实施周期长、牵涉面广和系统的复杂性与不确定性等问题。但多数大型企业人士所关注的风险并非产品本身，而是ERP产品能否与企业的现行管理体制有效合拍或是平滑过渡。
目前，中国企业在进行ERP建设时存在两种模式：一种是选择成熟产品的咨询实施模式，一种是自主建设模式。大多数企业选择的是第一种模式，但是一方面由于中国企业管理文化上的特色以及某种落后性，使得ERP在中国企业水土不服，很多ERP模块无法在企业内部推广；另一方面，由于国外ERP产品实施代价昂贵且在中国企业应用经验不足，国内产品则在技术和管理思想上不成熟，企业对ERP产品的满意度也非常低。
“对于这一点，企业‘一把手’要做明白人，要了解学习信息化知识，这样才会心中有数，才能规避风险。”刘丽睿说。
为了避免这种现象的发生，杭钢在选定实施惠普的ERP方案后，紧接着足足做了5个月的技术储备工作，同时抓紧理顺公司的管理流程，并使之透明化。期间，他们多次把专家请进来，把内部工作人员派出去，多方交流和学习，对ERP有着较为清醒地认识后才开始着手执行。
“在IT厂商的游说下，企业ERP项目领导小组容易陷入无所适从的境地。本着对投资巨大项目的慎重态度，每个企业最好是首先将企业管理体系和业务流程规范好，然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的供应商，再甄选合适软件。”沈德基说，“这对企业一把手们提出了更高的要求。”
“坚定信心、把握方向、资源保障、关键决策”。针对自己的调查结果，冯枢育用16字总结了大型企业的“一把手”实施信息化建设的精髓，而这16个字，也得到了众多企业界人士的一致推崇。
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