由于各种因素的变化，如新产品的引入、客户对快速和差异化服务的期望不断提高和外部采购策略的实施等都可能对多重供应链的变化趋势造成影响。与此同时，每一个新增的供应链条又会给管理带来许多新的联系，产生更大的管理风险。对于物流管理人员来说，多重供应链的管理也就成了一个巨大的挑战。
如何才能成功管理多重供应链呢？
第一步：合理定位供应链
明确每一条供应链的职能，对每一条供应链进行合理的定位。一个典型的制造企业一般主要存在这三种供应链类型：新产品供应链，服务部门供应链和非直接采购供应链。
对于生产多种产品的企业而言，每一种产品生产线可能对应着一条供应链。如果公司通过一系列的产品或是位于价值链中的不同部分来对客户进行服务的话，这只是一种特殊的情况。对于服务部门来说，至少有两种典型的供应链：前向物流和逆向物流。
所有的公司都需要购买一系列的产品和服务，从员工外出旅行的租车到办公室日常用品的采购以及临时工的雇佣，对这些各异的产品和服务进行管理需要专业的技能。要明确各种供应链的模式，对供应链进行合理的定位。根据供应链服务的对象（新产品、服务部门、非直接采购的产品）来划分各种采购活动，这一点对于管理多重供应链来说是至关重要的第一步。
第二步：设计供应链以满足外部和内部的需要
对每一条供应链进行设计，以满足外部和内部的需要。
以石油和天然气钻探提供钻头的供应链为例，为了符合钻探地区地理方面的要求以及客户的偏好，每一种钻头可能需要进行独自设计，经过数百道加工工序，然后产品被运往世界的各个角落。由于钻探地区的地质情况会与上次钻探地区的情况不同，所以用户不知道他们将需要什么样的钻头。然而用户不可能愿意承受在要钻井时却没有钻头这种情况下的损失，所以钻头制造商或是用户应该储备先前已经使用过类型的钻头。
当用户的外部需求和制造商对制造效率和效益的内部需求存在冲突时，钻头制造商应如何平衡两者呢？所采取的解决方案是：将提供给用户的这些钻头进行划分。在一些石油和天然气资源比较丰富并且地质情况比较清楚的开采地点，对于一些常用的钻头，钻头制造商可以选择由面向订单生产的供应链模式转向按需求发送的供应链模式。对那些只在特定的情况下使用、平时用户很少购买的钻头，钻头制造商可以采用面向订单生产的供应链模式，但同时要致力于减少产品周转周期以降低维持这些特殊钻头安全库存的费用。当上述两类钻头同时供应相同的客户时，两种不同的供应链模式提供的服务应达到制造商承诺的服务水平。通过这两种供应链模式的使用，钻头制造商能够及时满足客户对这两种类型钻头的需求，同时降低自身的库存支出。
第三步：考虑供应链的共性
内外部的均衡有力地改善了企业的盈利水平和服务水平。而将面向订单生产的供应链模式和按需求发送的供应链进行重新划定使特殊钻头的生产前置时间减少88%，库存面积减少86%。面向需求型和面向定单型供应链的客户其满意度明显上升，市场份额不断扩大，流动资金的占用减少。
确认哪些元素能够进行共同管理，哪些需要单独进行管理。平衡精力投入和效果两者之间的关系这一点是非常重要的，不应在适度整合之外还硬要进行浪费精力的整合。下面是根据以往的经验总结出一些指导性原则：
计划。由于计划需要平衡多重供应链对有限资源的需求（为了销售和企业运作、一个特殊的客户群体，或是一个特定的厂家的原料需求），需要考虑许多东西，因此对供求计划进行一体化管理是明智之举，应该根据末端用户来制定。
来源。对供应商的管理是体现一体化价值的一个领域。尽管许多企业都在使用简单的ERP模式，但是根据企业来划分所有资源的这种行为仍是非常普遍的，如果没有一个集中的管理部门来监督供应商的话，供应商就可能抬高供应物品的价格。尽管对供(续致信网上一页内容)应商最好进行集中管理，但对于按日结算的供应商来说，采取原来的模式可能更有效率。
执行。目前，对供应链中制造这部分进行一体化管理的公司很少。许多公司进行全球采购，转包国外或本地项目的一部分，一般还保留着一定水平的制造能力。对这些活动进行有效管理需要相关技术、工程管理和客户关系处理等方面的一系列技能。
发送。对于供应链的管理者来说，对在库的产品进行管理是最具有挑战性的任务之一。由于配送策略与客户服务期望度是如此的紧密，如果多重和单一供应链的采取策略都适当的话，很难将两者配送功能进行整合。一些客户可能要求制造生产线100%的补给，另一些客户（如：配送公司）为了争取较低的运费情愿接受一个较低水平的服务。
信息技术保障。从供应链的发展过程上看，为了支撑多重供应链的运作采取了不同的应用软件，对供应链本身来说并没有太多的价值，然而对于项目管理、资金交易、库存水平、销售业绩以及公司信誉度等，却可以从与上述系统实现相互衔接中获益。
业绩管理。不同的供应链很难采取同一业绩标准进行管理。尽管指标本身并不需要再加以划分。例如，准时兑现对客户的承诺也许是不同供应链的一个共同的指标，但是他们的业绩目标是不同的。对于面向订单生产的产品目标可能是90%，对于面向库存生产的产品目标可能会更高些，如95%。
第四步明确职责
明确各个供应链的职责。高层管理者应更关注企业实力在前3-5名供应链的情况，而不是对所有供应链都一视同仁。
在多重供应链进行管理过程中，不可避免会遇到各种问题。例如，不断增长的数据量可能超过数据岛的容量，无法满足工作的需求。建议：不断采用先进或改进的设施设备，保证信息的正常显示。
太多的优先权会导致什么也无法实现。建议：明确企业发展战略中不可或缺的供应链数量，确定这当中的每一个供应链的功能，但不应把所有的资源仅分配给这些供应链的管理者。
在多重供应链的管理中，一些具有较强技术性工作方面的技术专家分布比较分散。建议：供应链的成功管理需要团队的合作，这个团队既要包括具有很强解决实际问题能力的复合型人才，也要包括那些在特定领域的专家。要保证所有技术专家为所有供应链管理者使用，而不应仅仅为了某些特定或主要的供应链服务。
在多重供应链管理过程中，供应链的合作伙伴常常会为一些请求所困惑。一部分的公司希望获取较好的服务，另一部分公司目标更侧重于获取低廉的成本。建议：定位好与所有供应链合作伙伴之间的关系，但是在需要差异化服务时，要与主要供应商保持联盟关系。
任何企业都在向不只一个销售市场销售一种以上的产品，这就需要管理多重供应链。要成功做到这一点，就需要对客户的期望水平有一个清晰的了解，所设计的供应链应能满足客户的期望。不管是单一的供应链还是多重供应链，每一种供应链核心的过程中都有其独特的地方。最后，责任明晰有助于提高生产、达到预期目标。在供应链多重化的背景下，这些行动都会收到应有的效果。
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本文标题：如何才能成功管理多重供应链（SCM）？
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