4．案例分析：卧龙电气从流程进行财务控制的运用
4．1 公司情况简介
卧龙电气集团股份有限公司(股票代码600580)(以下简称卧龙电气)，地处长三角中心区域一浙江省杭州湾上虞经济开发区。公司现有4个事业部、8家控股子公司。控股子公司包括有与全球500强日本松下核资经营的家用电机公司、与意大利欧力合资经营的欧力卧龙振动机械有限公司等，目前已拥有浙江上虞、浙江绍兴、宁夏银川、湖北武汉四大生产基地、五大产业园区，具备了年产上亿台的生产能力。公司主营各类电机、电子控制装置、输变电、机电一体化及电源产品，主导产品国内市场占有率20％左右并大量出口，公司综合指标连续十年位居全国微分电机行业首位，综合实力位居中国电机制造行业榜首，是中国分马力电机行业协会、中小型电机行业协会和微电机行业协会副理事长单位、浙江省电机行业协会理事长单位。卧龙电气目前的组织结构情况。
随着企业的发展壮大和竞争的日益激烈，企业面临的经营环境越来越不稳定、越来越复杂，这就迫使企业要在管理模式、管理方法、管理思想、管理机制、业务流程、内部控制和规章制度等方面进行一系列的变革。目前，卧龙电气全面推行了协同办公系统和ERP等系统，这些系统的推行使得公司具备了精细化、扁平化的快捷、高效的运作管理体系和市场应变能力。由于该企业内部已经具备了比较成熟的网络系统，技术上已经达到了实施ERP的要求(ERP的实施离不开IT支撑)，加之集团高层领导和基层员工的高度重视和配合，因此ERP在卧龙电气的实施效果很好。而ERP在实施过程中必然要涉及业务流程的再造，基于此本文以实施ERP的卧龙电气为案例，对ERP实施过程中涉及到财务控制流程的板块进行梳理，将流程改造后财务控制达到的实际效果与改造之前进行对比，阐明从流程角度进行财务控制的
4．2 EPR在卧龙电气的具体实施情况
在实施ERP系统的过程中，项目管理是一个极其关键的环节。因为，项目管理的成功与否最终决定着软件产品理念的充分体现。卧龙电气在实施ERP的过程中也同样遵循这一原则。下面将对卧龙电气实施ERP的情况@加以说明。
卧龙电气实施ERP过程中的项目管理
卧龙电气作为一家国内民营上市企业，其管理信息化过程有其独特的要求。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，通过应用例如项目启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。卧龙电气项目的顺利实施，与整个公司的高层领导对项目的高度重视和基层员工的鼎力配合是分不开的。卧龙电气ERP的项目实施周期为8个月：从2005年10月份开始，在2006年5月底结束。该项目的实施主要分为5个阶段，第一阶段为项目前期准备阶段，主要为项目规划、培训、需求分析；第二阶段为业务蓝图阶段，主要包括系统环境的开发、业务流程的优化和系统总体架构设计；第三阶段为系统实现阶段，主要包括参数设计、程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移；第四阶段为系统上线阶段；第五阶段为运行支持阶段主要包括系统的正式使用和技术支持。关于这五个主要阶段的具体内容，笔者以图示的方式加以阐述。
第一阶段：项目前期准备
该阶段主要包括六大活动，主要为实施队伍的建立、实施策略的确定、实施范围的确定、实施规划的确定、关键用户的培训和启动大会的召开。为了成立一个行之有效、富有团队合作的队伍，最关键的是在组队之初就明确项目组成员的职责。通过ERP实施顾问与卧龙电气公司高层领导的充分沟通，针对项目实施各个阶段对人员的要求，由卧龙电气推荐人选，在双方进行综合评估后确定项目组内部各个阶段人员的职责和范围，最后组建了
案例分析：卧龙电气从流程进行财务控制的运用
项目组的管理架构，并确立各自的职责和归属关系。表4—1是关于项目组相关人员的职责划分情况：
实施策略的确立可以保证有一个良好的项目管理体系，为项目的成功打下良好的基础。卧龙电气项目的实施策略主要包括项目沟通交流机制及规范、项目文档管理规范、项目范围控制及管理规范、实施队伍建设及知识转移策略、系统管理及权限设定策略、项目质量管理和风险控制策略。其中最为重要的是项目沟通交流机制的规范化，建立定期的会议制度(主要分为项目指导委员会级别会议、项目经理级别会议、项目组级别会议和临时会议制度)。以此来保证信息的及时沟通、传递和决策效率的提高。
第二阶段：业务蓝图
业务蓝图阶段主要包括对当前业务流程进行调研及分析、将来业务流程的讨论及定义、编写并提交初步的业务流程蓝图设计和确认业务流程蓝图设计。
通过了解卧龙电气当前的业务流程及需求，对其合理性进行分析，进而为业务蓝图设计作好准备，然后在业务调研基础上对该集团的某些特殊业务需求进行分析论证，提出初步的解决方案，并与卧龙电气的高层进行讨论和确定。最终确定的业务蓝图中详细描述了卧龙电气的内部组织结构设计以及业务需求，并提出与之相对应的解决方案。最后与卧龙电气详细论证并完善业务蓝图设计，在取得一致意见的基础上由卧龙电气的项目经理及公司领导签字确认。因为该阶段是整个项目的关键阶段，存在较多风险点，主要表现在：(1)全面性即是否覆盖业务部门所有业务?是否考虑了特殊业务?业务分析的是否细致?(2)差异性即是否考虑了新旧流程的差异度?差异是否合理?为什么会存在这种差异?效益何在?(3)可行性即变革是否可行?是否符合行业经营环境和企业现状?能否在ERP系统内得以实现?基于以上风险，咨询公司的实施顾问针对卧龙控股集团提出的主要控制方法有：(1)此阶段必须保证卧龙电气的业务主管和业务骨干的全力参与；(2)设计流程必须涵盖和涉及到卧龙电气所有特殊业务：(3)咨询方顾问必须具备行业和业务经验，并能够提出合理可行的方案建议；(4)所有的业务蓝图设计必须与卧龙电气管理层进行过充分的沟通。
第三阶段：系统实现
系统实现阶段主要包括数据收集、参数设计、单元测试、二次开发、权限设定、切换策略和集成测试。ERP系统实现的主要功能如下：
(1)采购管理模块：①可随时进行采购计划查询，即可随时了解近期物料需求情况，解决了人工无法完成的物管难题；②采购订单上允许采购多种物料，多个交货期；③实现采购订单、执行、退货等业务管理，各种作业都采用在线实时更新方式，以备随时查询之需；④对于采购尚未到货合同的物料提供实时查询或清单打印，以供采购人员预先催促，掌握交货期，避免延误；⑤记录供应商档案信息及来往函件信息，并提供各种方式的查询和打印，以便掌握最新的供方信息，及时处理供应商反馈信息：⑥管理供应商报价，实现采购询价；⑦可将生产、库存系统接口。按生产计划，自动检测库存数量与需求数量对比，自动生成采购计划，按计划下达采购订单。可自动生成材料出入库单；⑧支持非合同销售的业务；⑨实现订单跟踪。
(2)生产策划及组织生产模块：①生产工艺工序管理，提供工厂日历的生成与维护功能。工厂的节假日可由用户自己进行设定；②编制生产能力计划，物料需求计划，编制生产计划，安排组织生产；⑨实现生产过程的监控管理，对每步生产工序领料、生产过程、生产质量等加以记录；④输出生产车间生产任务情况，生产领料情况等。
(3)销售管理模块：①对销售业务活动中一系列活动信息，如订货、发运和退货等，采用在线实时跟踪方式，以保证能准确及时地查询到最新信息；②管理营销活动。可以制定和下达市场活动、广告活动任务；③提供了检索销售机会，挖掘潜在客户功能，实现电子促销功能；④可以按时间、产品和客户对象制定相应的价格进行报价管理；⑤对尚未发货的订货单提供各种方式的查询或打印，以安排或提醒发货；⑥自动与库存系统联系，检查库存中是否有足够数量销售，自动提交出库单到库存系统发货；⑦可以与应收款管理系统关联，自动通知应收账款系统催款，查询客户的欠款情况；⑧提供对客户历史订货情况的统计分析，及时掌握市场动态；⑨能够按个人、区域、产品分析统计销售情况，输出销售排行榜；⑩对产品的销售记录作统计，提供统计日报、月报表和销售成果、产品流向、合同完成情况等各类统计报表，以全面了解各类产品的销售状况。
第四阶段：系统上线
主要包括：编写用户手册、最终用户培训、动态数据收集、生产环境建立及测试，此阶段与第三阶段相衔接，在整个ERP项目实现过程中，系统实现阶段的主要任务是测试ERP系统是否规范运行。针对系统实现过程中遇到的问题，项目组对公司业务流程相关模块的功能进行了完善，最终实现系统上线。
第五阶段：运行支持
主要包括：项目切换验收和正常运行支持。在此阶段，公司ERP项目实施流程结束，在系统上线后针对用户的培训，以及动态数据的操作、测试，最终达到公司ERP项目的目标，识别和优化公司的业务流程，明确公司各项业务的信息流、物资流和资金流等信息。
卧龙电气财务流程控制在ERP项目管理中的具体体现
实施ERP后企业财务控制的目标是保证业务按照适当的授权进行；保证与财务相关的业务活动能以正确的金额、在规定的会计期间内记录于规定的账户；保证账面资产与实有资产定期核对，并揭示薄弱环节；保证企业经济活动依法、有效、有序地进行。ERP中财务模块与其余各业务模块的连接是紧无缝的，集团内所有业务模块发生的与资金、收入或成本费用相关的信息都会自动在财务模块产生数据，通过ERP系统都可以查询到各个业务模块发生的业务对财务数据产生的影响。
财务流程包括总账、应收、应付和资产四项内容，咨询公司的实施顾问以问卷调查的形式对财务流程进行了梳理。在梳理的过程中发现财务流程存在的以下几个问题：(1)总账处理方面。第一，所有财务凭证由财务部录入，收发料凭证由财务部根据生产、仓库部门提供的收发料清单制作记账凭证；第二，事业部账务处理不涉及现金银行存款科目的，全部通过内部往来科目记账，财务以资金中心出具的转账单作为财务收付款入账依据。(2)应付方面。手工录入大量的入库及应付凭证。(3)应收方面。财务在月末手工结转销售成本，平时手工输入收入及应收账款凭证。(4)资产方面。第一，设备部资产管理系统与财务系统相互独立；第二，系统的固定资产模块功能相对较弱。
为了实现从流程角度进行财务控制，首先要识别各业务流程的关键控制点，进而根据关键控制点进行流程梳理。为解决流程梳理中存在的问题，进行以下调整，总账控制的主要内容包括：会计科目维护、总账凭证处理、会计期末处理以及应收应付调整。应付控制的主要内容包括：供应商数据维护、供应商发票处理、付款处理、预付款处理、扣款流程和抵账流程。应收控制主要内容包括：客户数据维护、销售发票流程、收款流程、预收款流程和销售退货处理。资产方面的控制主要包括：固定资产主数据维护、资产购置、固定资产变更、固定资产盘点、固定资产月末处理、建筑工程处理、计提资产减值准备、无形资产处理和低值易耗品处理。以上四个方面工作的完成，标志着流程梳理的一个循环结束。
针对新的业务流程，项目组设计了与之相匹配的财务控制新系统，财务务控制防线，还必须符合当代经济发展潮流的基本原则。卧龙电气根据企业自身的特点、所处的环境和财务控制的内容，采用以下方法实施财务控制：
(1)组织结构和权责体系的控制。重点在于界定供、产、销关键区域及各关键点的权责。在卧龙电气机构设置中，主要考虑了每项涉及财务的业务必须循序经过的各相关部门，并保证业务循环中有关部门之间进行相互检查。
(2)授权批准控制。授权批准是处理财务活动的游戏规则。授权批准分为“一般授权’’和“特定授权”。“一般授权”是对办理经济业务权力、条件和有关责任者的规定。如费用报销签字的授权，签订一般经济技术合同的授权等。“特定授权”是对特定事项的操作，如价值较高的资产委托、担保，期货的操作等授权。为了保证对授权批准进行控制，不管是“一般授权”还是“特定授权"，卧龙电气均对其明确了责任；并明确每项经济业务的授权批准程序和范围，建立授权批准检查制度。
(3)信息记录控制。信息记录控制是以满足信息使用者的需要而构建的控制系统。通过对与财务信息流相关的表单、程序和操作进行规范等方式进行控制。
(4)财务预算控制。财务预算是以货币形式规定经济活动的数量标准，为内部财务控制提供了控制标准和对经济活动的评价依据。财务预算是在经营预算、资本预算和筹资预算的基础上编制的。实施财务预算控制包括编制预算程序、执行预算控制程序和评价制度。卧龙电气针对各个事业部的特点，将控制的重点放在预算编制和纠偏两个方面。
(5)财务控制有效性评估。财务控制制度的可理解性和可操作性是控制有效性的前提。通过对财务控制有效性的评估导出对下一经济循环更好的控制。有效性评估主要是指对内部控制环境的评估，具体包括管理群体的结构、管理人员的素质、管理群体工作成熟度、国家政策与法规的变化、市场竞争动态等环境因素，对财务控制的影响程度。
(6)内部财务审计。内部财务审计主要是检查企业财会部门的工作情况以及各部门遵守财务会计制度的情况，并根据审查出来的问题，协调各部门解决。包括检查和评价企业财务控制制度和有关各项业务制度的健全性和适当性。集团所属各个事业部的财务活动是直接隶属于集团公司监控的，每一个会计年度集团内部审计部门都会对企业下属的各个业务部门进行内部财务审计。
4．3 ERP实施过程中发现的财务控制问题及解决方案
通过实施顾问对该公司进行问卷调查得知，卧龙电气务部门的岗位设置和人员职责如下表4—2所示：
1．总账
公司的总账核算由主办会计完成并对外报告。每月25日整个后勤物流截止，资金到月底截止，财务人员负责月结，各事业部在5号之前完成各自的报表提交股份公司本级，股份公司本级根据各事业部报表进行合并，提交集团总部财务部并在10号之前完成对外报告。目前使用的会计科目表为标准股份制企业会计科目表，使用的财务软件是用友联机版。目前的资金预测依据是比较模糊和不准确的。
2．应付账款
股份有限公司的本级采购主要有部分原材料采购、行政用品采购和固定资产采购等。目前对技术中心研发物资的采购管理比较松散，模具方面的金额比较大难以控制；目前本级以及事业部的付款是通过内部开发的付款MIS系统来进行的，该系统是按照供应商前期余额以及本期发生额的一定比例来计算应付的金额；付款总额是根据制定的付款计划、与实际相匹配的额度进行付款。目前采购运费财务记入制造费用进行分摊，将来希望能够记入材料成本。定期与供应商进行货款对账。
3．应收账款
股份公司本级有少量的销售业务，基本为材料对关联公司之间的调拨，各事业部的销售由各事业部独立核算，本级有应收账款、预收账款、应收票据，同时本级有独立的出口权，为一般贸易形势，也有一部分为间接出口。客户一般不按照发票付款，目前尚未进行信用额度管理。合同中注明付款期限的，根据付款期限进行催款，但执行的过程中存在一定的随意性，同时外币业务的核算也不理想。
4．固定资产
目前额度较大的资产采购需要招标的由技改办统一牵头并组织招标，但是具体采购工作仍然是由各个事业部负责。公司的机器设备编号以及台账由技改办统一管理，资产的保管维护由各事业部执行；办公用品、车辆、计量用品等管理的责任落实不明确，管理比较分散。在固定资产管理的过程中产生的主要需求是希望通过ERP的蓝图讨论确认资产管理的统一和分类，包括低值易耗品等物资。
5．成本会计和管理会计
根据预测各个事业部制定费用计划，提交制造业委员会，委员会批准以后作为将来一段时间的费用计划。实行过程中的比较以及执行率不高，本级制定年度预算的同时预测下一年的销售量、产量和产品成本。由于销售旺季、淡季之间存在差异，因此预算制定采用滚动预算。期末存货采用月末一次加权平均法计价，月底核算存货的进、销、存成本。资金由集团统一管理，根据采购销售情况做资金预测，各事业部资金通过内部往来进行核算，并计算资金往来和调拨的内部借贷款利息。各事业部提交报表，做整个卧龙电气合并。目前使用的财务软件的主数据描述：
①会计科目表：用友软件中设置标准股份制企业会计科目表
②客户：用友软件中有客户代码和客户信息，有的不能和销售统一
③供应商：用友软件中有供应商代码和客户信息，有的不能和采购统一
④固定资产：固定资产有编号、资产标签等信息
⑤成本中心：有部门的费用核算、编码
⑥成本要素：EXCEL中有成本项目与要素的职能
⑦获利市场细分：EXCEL中根据客户、产品等有本量利分析的要素
⑨统计指标：目前作为分摊依据的统计指标大多为人为设定的比例，不能按照该指标自动分摊
⑨作业类型：目前有人工、动力、制费、折旧和模具等类似作业类型的核算载体
⑩物料：目前有物料的编码，根据产品的系列、大类在核算过程中进行大致分类
结合上述分析，可以看出目前使用的财务软件，已经基本具备了主数据的收集功能。其存在的主要问题是主数据管理方面比较分散，存在个别信息不能共享的问题；在单据传递过程中，存在数据衔接错失的现象，希望在将来的业务模式中，数据资源能够共享，同时减少维护工作量。根据以上的分析以及阐述，实施顾问对公司存在的主要问题以及公司对
结合以上问题，项目组对与财务有关的流程进行梳理。具体流程梳理内容如下：
2．应付关键控制点需要关注的财务控制流程包括：
(1)供应商主数据维护流程。针对不同的供应商，单独建立供应商主数据，并将供应商按账户组进行分类。通过单独建立供应商账户，对大多数的采购业务进行往来账管理。通过建立供应商账户组来控制科目编号、科目设置的编号区间，以及科目的屏幕格式。通过设立统驭科目及特别总账，一个供应商可能对应于多个总账科目(如应付账款、预付账款、应付票据等)。通过对供应商进行统一分类和编号，保证了编号的一致性，实现了系统应付账款管理的基础。总账科目中只需定义相关统驭(汇总)科目即可。
(2)供应商发票处理流程。由采购部门收取发票后送交相关领导审批，财根据审批后的发票审核做发票校验(发票上必须注明采购定单号)；在发票验证时只要输入采购单号与明细编号，就可带出采购单相关资料，系统如发现发票上数量与收货单数量不一致，或发票上金额与采购单金额不一致，就会将此发票冻结，说明原因后方可以批次解冻；月末，系统会自动判断哪些是发票已到而货未到、哪些是发票未到而货到的情况，并可以将账目自动调整。未来的应付账子系统与其它子系统是紧密集成的，与物资采购有关的供应商发票由采购模块导入应付账子系统。每期末系统可对在途和暂估会计作业自动评估，并在下月初由系统自动冲回。实现发票校验的预付账款提醒及预审功能，确保了账务处理的准确。
(3)付款流程。根据供应商来设定付款条件，根据每个交易计算到期日。发票校验在采购定单收货后才能进行，避免了重复付款，确保了资金安全。通过对未清项管理，可以清楚看到供应商哪些明细已清，哪些明细未清，何时被清，被哪张凭证清的等等信息，方便会计人员查账、对账；即是供应商又是客户的公司，在系统中可以清楚看到其应收、应付明细及余额情况，通过此报表，会计人员可以判断是先收款，还是先付款，防止付出去的款收不回来。
(4)预付款流程。供应商的预付账款作为资产方项目单独列示于资产负债表中。通过特别总账办法，预付账款作为特别总账业务过程被簿记到供应商账户和另一统驭科目。供应商预付款通过特别总账标记实现，减少供应商主数据维护量，并单独反应在资产负债表上的“预付账款"。
3．应收关键控制点需关注的财务控制流程包括：
(1)客户主数据维护流程。针对于不同的客户，单独建立客户主数据，并将客户按账户组进行分类。通过单独建立客户账户，对大多数的销售业务行往来账款管理。通过建立客户账户组来控制科目编号、科目设置的编号区间，以及科目的屏幕格式。通过设立统驭科目及特别总账，一个客户可能对应于多个总账科目(如应收账款、预收账款、应收票据等)。通过对员工、其它往来单位进行统一编号，保证了编号的一致性。通过利用账龄分析、自动催款、核销清账功能等对员工借支费用实施严格管理。
(2)销售开票处理流程。营销部负责在EI冲系统中创建销售定单，决定发货时需创建外向交货单并出具发货通知单；财务部根据开票通知单开增值税发票(系统外)，并审批过账系统发票并与增值税发票比较；设一个成品虚拟仓，对于当月不开票的商品，仓库不做发货过账，只是将此商品由成品仓转入虚拟仓，等到开票时再由财务执行发货过账及开票的动作。如为现金销售，销售定单保存后系统立即产生外向交货单，财务部可立即开票(无需发货过账后)。以货物到达客户时点为销售确认时点，保证销售收入与销售成本的配比。销售发票号码在ElU系统的回填连接了EI心发票和系统外发票，以便于同客户对账。未来的系统将客户、员工和其它应收款的债务方在应收账款这一模块中进行管理，以便利用应收账款其它功能；发票输入与收入实现集成，即所有相关数据只需一次录入，各部门都可共享数据；根据不同客户的账期制定多种支付条件，并将账期考虑到账龄分析中，以便准确分析客户账龄；客户的未清项可以结转到下年，客户的账龄可以跨年度分析。
(3)收款处理流程。收到客户货款后，可以按发票清账，如无法确定所属发票，则采用从前往后的清账规则。在客户主数据中维护收款条件，在确立此客户的应收账款时就可以自动带到凭证中，系统根据收款条件计算到期日。根据客户来设定付款条件，根据每个交易计算到期日。保证了数据的准确性，减少了手工作业的工作量；便于与客户对账。通过未清项管理，可以清楚看到客户哪些明细已清，哪些明细未清，何时被清，被哪张凭证清的等等信息，方便会计人员查账、对账。
(4)预收款处理流程。客户的预收账款作为负债方项目单独列示于资产负债表中。通过特别总账办法，预收账款作为特别总账业务过程被簿记到客户账户和另一统驭科目。客户预收款通过特别总账标记实现，减少客户主数据维护量，并单独反应在资产负债表上的“预收账款”。
4．资产关键控制点需要关注的财务控制流程包括：
(1)固定资产主数据维护流程。固定资产主数据由设备科或综合办公室负责，财务科负责检查、监控固定资产主数据特别是固定资产的分类和固定资产的折旧年限等。在创建固定资产主文件时，用户可以根据实际需求输入取代的耐用年限。建立固定资产主数据维护申请制度，将资产与使用部门(成本中心)相结合。固定资产分类标准化，固定资产编码自动化。财务部与设备部使用一套账，有利于月末固定资产实物盘点。
结论与建议
本研究通过文献研读和案例分析的方法，对基于流程角度的财务控制进行研究。并对实施ERP系统项目优化了业务流程后，是否改进了财务控制的绩效展开定量与定性的分析探讨。首先我们在大量的文献阅读基础上，提出了本研究的基本理论构思，并结合案例研究，在前人的相关研究基础上，进一步深化了财务控制研究理论。在此笔者主要从整体上总结一下本文的研究结论，故相应的研究相对简洁。财务控制作为内部控制的重要组成部分，从纵向流程上看，内部控制贯穿于企业的所有管理控制活动，而财务控制是内部控制中尤其重要的内容。企业财务控制问题是一个理论性和操作性都很强的问题，所涉及内容很多很广，财务与采购、生产和销售等业务流程是密切相关的。财务控制理念由关注职能向关注流程转变，业务流程控制的趋势也主要是向流程的自我控制方向发展。通过本文研究可以得出如下一些结论：
5 研究结论
业务流程的关键控制点是财务控制的突破口
传统的财务控制已经不能适应再造后的业务流程。现在对财务控制和流程优化单独进行研究的文献都十分丰富，但是将财务控制与流程优化相结合，从优化流程角度对财务控制的研究却很少。然而从本质上讲，流程优化与财务控制共同服务于组织价值和提高组织效率。本文通过优化流程对财务控制加以改进、修葺和完善，以此来提高财务控制的绩效。在业务流程中建立新的财务控制流程使之融入到企业的整个管理体系中；同时在新的业务流程中广泛利用网络技术，提高财务控制绩效。
提高业务流程的效率，使得财务控制活动更有效
我国正处在全球经济高速发展的进程当中，企业应顺应世界经济发展的趋势，提高对市场快速反应的能力，建立首尾相接、完整连贯的业务流程。这将提高企业的整体竞争力，有利于企业在国际竞争中立于不败之地。根据国际标杆管理协会的研究，财务管理活动是贯穿于企业业务流程的始终的：财务控制作为财务管理的内容之一，自然也是贯穿于企业业务流程的始终。企业应根据环境的变化不断调整其业务流程，不断提高流程运作的效率，降低运行成本，提高企业的绩效。通过对卧龙电气的案例分析可以发现，卧龙电气ERP项目工程对梳理过程中发现的问题进行了修正和优化，理顺了业务流程。笔者采用了李小燕等(2008)对企业内部财务控制有效性标准研究所规定的指标进行定性分析以及定量分析，发现卧龙电气实施了ERP项目之后，企业的销售现金比率、资本保值增值率以及存货周转率均有大幅度提高，表明实施业务流程梳理后，提高了财务控制的效率，财务控制活动更有效果。业务流程的优化是财务控制活动有效运行的前提，因此，企业在实施财务控制活动中，优化、理顺企业业务流程，从流程角度进行财务控制将更有成效。
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