企业资源计划(ERP)是采用现代信息技术形成的经营管理模式，是20世纪90年代初兴起的一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。它扩展了MIS、MRPI的管理范围，将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，便于对供需链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化，提升基础管理水平。
企业面临的环境是不断变化的，企业的再设计不能一次性解决企业的所有难题。在内部压力、环境变化、新的竞争、技术创新或其它变化的驱使下，新的企业难题总会不可避免的出现在企业的面前。企业的业务过程必须持续调整与持续改善，只有这样才能够在竞争中比竞争对手做得更好，企业的信息系统也必然需要进行相应的升级更新以适应企业的业务过程不断调整与改善的需要。
然而，目前大多数企业的信息系统很难适应持续升级的需要，主要表现在：企业往往拥有多个独立的系统，各个系统由不同的开发商提供，系统的透明度低.系统之间很难进行整合以及复用；企业自身不具有系统升级的能力，需要借助外来力量来完成升级整合甚至企业整个系统的重新开发，由于升级的持续性，给企业带来巨大的资金负担。
因此，ERP的实施既要保证系统能够满足企业目前的需要，又要使系统能够满足企业将来持续升级的需要。
本文提出一种由ERP开发商、咨询公司、企业三方共同参与的可持续升级的ERP实施战略框架，在确保ERP项目成功的同时又能方便系统的持续升级。
1 可持续升级的ERP实施战略框架
在ERP系统构建项目中，项目管理问题是关系ERP系统项目成败的关键因素，组织协调问题更是项目管理中的重中之重。因此，我们需要采用有效的组织形式来实施ERP项目。目前，企业实施ERP的方式主要有以下几种：
(1)向ERP厂商直接购买商品化软件系统，由厂商直接负责项目实施。这种组织形式在国产ERP产品项目的实施中比较流行。我国ERP开发商刚刚起步，他们的ERP产品大都缺乏在实践中成熟和完善的过程。因此开发商负责项目的实施更容易把产品客户化，使开发商发现产品中的问题，逐渐完善产品。然而这种组织方式项目实施成本很高。致使开发商的产品很难大批量地推广，用户越多，意味着开发商的责任越多。虽然有利于开发商产品的完善但大大限制了ERP产品的普及，最终导致商品软件的项目化。
(2)在咨询公司的帮助下，购买商品化软件系统，并负责项目的实施。咨询公司一般具有丰富的企业管理经验，他们对各种商品化ERP系统有比较充分的了解，具有丰富的系统实施经验。他们可以根据用户的实际情况提供各种不同的商品化ERP系统的选择方案。在项目实施中，他们会为用户提出各种企业业务流程再造的建议，以使目标ERP系统与企业系统更好地结合。然而由于我国企业用户对咨询公司缺乏认识，同时咨询公司还属于新生事物，数量不多，还需要不断地发展和成熟。
(3)企业用户与开发商联合开发。这种组织形式中，开发商可能还没有完整的商品化ERP系统，他们只有部分成功构建ERP系统项目的经验。企业用户的业务比较特殊，很难从现有的商品化系统中选择到适合要求的产品。因此企业用户与开发商联合组成项目小组，进行系统构建。这种组织形式的缺点是项目实施的成本高，周期长，即使项目正常投入运行，最终企业用户和开发商也很难脱离关系。优点是构建的系统能够充分考虑用户的要求，能够满足企业用户的当前需求。
(4)企业用户与科研单位联合开发。科研单位技术力量比较雄厚，然而缺乏ERP系统开发经验，缺乏可复用的ERP系统部件，所以只能从头开始，然而企业与科研单位合作，有时对双方都有可观的利益。对企业用户来说，这种组织形式成本较低，而且能够增加企业的知名度。对科研单位来说，既锻炼了队伍，又增加了收入。
(5)企业用户自行开发。企业用户虽然可以组建自己的开发队伍，自行构建ERP系统。这种组织方式比较适合于大型企业，对于众多的中小企业很难做到自行开发。
以上各种组织形式，都是围绕着企业目前的现状进行ERP系统的构建，企业的经营是不断变化的，ERP系统也必然面临持续升级的需要。因此，ERP系统在构建的时候，就需要考虑企业将来的系统升级问题，既确保系统满足企业目前的需要，又方便企业将来持续升级。
在此，我们提出一种由咨询公司、企业用户、系统开发商三方组成的ERP系统实施的战略框架(图1)，咨询公司负责ERP系统的组织、规划、企业rr人才的培养、系统监理等；系统开发商负责ERP系统的开发、构建系统框架和系统模块的组件化、提供完整的设计文档等；企业成立专门的ERP项目小组参与整个系统的开发、负责系统交付后的维护以及系统将来的升级等工作。
图1 可持续升级ERP实施战略框架
2 项目组织与规划
2.1 企业组建ERP项目小组
企业ERP项目小组要参与整个ERP项目的规划、设计、实施，对项目的各个细节部分都要做到非常了解，要求在项目交付后能够对系统进行维护，并能适应企业不断发展的需要， 自行对系统进行升级。因此，ERP项目小组的人员组成需要包括具有丰富经验的高级企业管理人员、计算机专业人员以及具有管理、计算机综合性知识背景的复合性人才。
2.2 选择咨询公司
咨询公司的选择对ERP项目的成功实施以及将来企业自行对系统升级至关重要。咨询公司在整个ERP中的作用主要有以下几点：
(1)咨询公司负责企业IT人才的培养，通过整个系统的建设，使企业的项目小组对系统的建立、实施、升级等过程完全了解，并能够独立完成系统的维护和升级工作。
(2)咨询公司负责企业的需求调查，并确保系统中使用的管理思想的先进性。
(3)咨询公司负责系统开发商的选择，对开发商已经成型的模块进行筛选。跟开发商、企业一起共同制订企业的ERP发展规划，不管是应用开发商比较成型的模块还是重新开发新的模块，必须对企业进行全面的BPR，以保证系统中的管理思想的先进性及企业流程跟ERP系统的匹配。
(4)咨询公司负责系统开发的监理工作，与开发商一起，根据软件复用思想和软件构件思想，建立一种易于升级的系统框架与构件分离、具有多层构件体系的软件体系结构。负责系统文档的完整，保证系统开发的连贯性。
咨询公司不仅要对企业的管理有丰富的经验，对主流的ERP系统有比较深入的了解，而且对ERP系统的实施有丰富的经验，因此，咨询公司的选择必须相当谨慎，需要对各个咨询公司相当了解，甚至需要借助研究机构等外部力量进行选择。
2.3 需求调查
ERP系统是实现企业系统管理过程自动化的系统，它的应用必然会对业务流程产生深远的影响，因此不能就企业的当前流程来进行需求分析。必须从更深层次的企业目标来认识业务流程的本质，认识企业系统的真正需求，构造合理的企业模型。
企业是随着时间不断地发展变化的系统。变化的原因有些来自于外部，有些来自于内部，但最根本的原因是企业自身所对应间题的状况变化而产生的不安定的反应。企业系统变化意味着需求的变化，从而也意味着相应的信息系统的变化。如果在信息系统建设开始就能够预期这些变化，会使信息系统具有更好的适应企业需求的能力，因此通过BPR主动地影响企业系统，把企业系统中己经不再适应企业目标要求的流程进行改造，会使ERP系统更好地适应企业系统的需求。
2.4 选择系统开发商
首先，系统开发商本身要拥有比较成熟的ERP系统，其蕴涵的管理思想必须是先进的，它现有的系统与企业的大部分需求非常接近，这样可以把成熟的模块应用到企业的系统开发中去，大大缩短系统的开发时间；其次，对于开发商的成熟模块，对企业应该是透明的，能够提供从模型到程序代码的完整文档；第三，在系统开发的过程中，企业的IT人员必须能够参与其中，开发商需要对他们进行培训，使他们不仅能够对系统进行维护，还具备独立进行系统开发的能力，利于将来系统的升级。
因此，应该选择那些实力雄厚的系统开发商，企业不是购买他们的ERP套件，而是进行全新开发。对开发商的选择，需要考虑与企业发展战略的匹配、其现有系统中管理思想的先进程度、软件的组件化程度(使用的组件标准、粒度、透明度、可修改的程度)等方面。
3 系统构建与实施
3.1 企业BPR
企业在实施ERP项目时最常见的就是“穿新鞋走老路”，仍然将ERP系统等同于一般的信息系统。ERP的应用意味着企业管理模式的创新，而目前多数企业却很少从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革，在建立新的管理系统之前未能把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP系统统一起来考虑，未对原有业务过程或活动的各环节进行合理化的分析并加以优化，而只是在原有的基础上用计算机代替已有的手工操作，即企业的总体结构和运作方式并未发生根本的变化，造成运用信息系统后不适合的部分继续存在，而有些应有的环节没有补进，造成实施ERP力度不足，功能难以全面发挥。
因此，在对企业的需求以及开发商的ERP系统充分了解后，由咨询公司负责对企业进行BPR改造，以保留开发商的现有系统的先进流程为主，使企业应用的ERP系统中的管理思想具有前瞻性、先进性，从整体上制订企业的ERP系统规划。
3.2 系统框架构建
软件系统的体系结构应该按照集成框架与应用组件两个层次完全分离(图2)，集成框架是类似于电脑母板的软件系统，可以兼容各种接口，应用组件相当于电脑内的各种功能插卡。集成框架提供系统运行的基本环境，如各应用组件间统一的通讯接口，系统的基本配置管理，安全检查等;应用组件提供具体的应用功能服务。这种应用功能与应用管理功能的彻底分离有利于系统将来的不断升级。
图2 集成框架与应用组件关系示意图
同时软件体系结构呈现递阶层次结构，核心应用组件与集成框架位于同一层次，应用组件是位于该集成框架所对应的系统层次的下级应用系统，每个应用组件既可以作为一个具有特定功能的独立系统，又可以作为一个组件被上级系统调用(图3)。
图3 企业系统的递阶层次结构
集成框架与应用组件相分离的模式还将极大地便于利用企业的遗留/遗产(Legacy)系统，在这种模式下，Legacy系统经过组件化处理，按照集成框架的要求进行一定的修改，形成独立的组件，很容易集成到新的系统中去。
3.3 功能模块组件化
企业系统开发以及升级中最头痛的莫过于对于企业Legacy系统的复用，这些系统往往是由不同的开发商开发，而且缺少完善的文档，理解这些系统所服务的业务模型、结构以及工作方式是有效复用这些Legacy系统的先决条件。一般的方法都是进行软件逆向工程以理解这些系统，然后进行构件化改造，但是这个过程常常超过全新开发一个新系统的时间和成本，甚至还不一定能够成功。
因此，为了方便系统将来的升级，在系统开发的时候我们就要做好两件事情：一是在实施系统的时候就对系统的功能模块进行组件化，按照不同的层次形成不同粒度的构件，较高层次的构件往往是一个具有特定功能的独立系统，在系统升级的时候就可以对这些构件直接复用或者是对子构件进行适当的修改复用到新系统中去；二是维护文档的完善，特别是对于那些反复修改的模块，一定要注意保持文档资料的完善，文档形式主要包括以下几种(表1)：
表1 系统文档的主要形式
3.4 调试运行
由于ERP系统是个涉及到企业方方面面的系统工程，因此在其真正上线运行之前必须有个很好的实战模拟和测试。具体内容包括：(1)建立测试原型，并进行模拟测试；(2)输入必要的数据，但不要求用真实数据，可以利用一些模拟数据；(3)在测试环境中做业务模拟测试，比如从原料的采购到生产安排再到产品销售进行一系列流程仿真模拟测试、审批并形成最终的实施方案。
图4 系统完善中的多次循环
在系统调试运行过程中，往往需要对系统进行多次反复修改(图4)，对某一层次的系统进行修改时常常涉及到上、下层系统的适当完善。这个过程其实就是一个系统不断完善升级的过程，在这个过程中，企业的IT项目成员可以加深对系统的理解，并在系统开发商的培训下掌握系统升级的方法与技巧。
4 系统维护与升级
4.1 人员培训
系统测试成功后，就需要对企业人员进行培训，培训包括两方面的内容：一是针对企业的一般人员，培训的内容主要是教他们怎么使用新系统，使他们从旧的业务流程过渡到新的业务流程；二是针对企业的IT项目小组，企业的IT项目小组参与到系统的整个开发过程中，在整个开发过程中已经得到适当的培训，在系统交付使用之后，企业的IT项目小组将要担负起系统的维护和将来的升级任务，因此，IT项目小组对系统要完全了解，并能够在现有的系统体系结构下进行升级，这些能力都需要经过进一步的培训获得。
4.2 维护与升级
由于系统按照集成框架与应用组件相分离的模式设计，整个系统的文档保护完善，企业的IT项目小组对系统充分了解，因此，对系统的维护和升级相对容易，这个过程就类似于开发商在系统的测试阶段对系统的完善过程一样阔。主要的方式有三种：
一是针对核心应用组件，核心应用组件对应着业务过程，当业务过程改变，核心应用组件随之需要改变，当有新的业务过程出现，就需要开发出新的核心业务组件来完成该业务过程。
二是针对应用组件，当业务过程变化的时候，所需要的功能服务也相应的改变，可能需要新的功能，也可能需要对现有的功能进行完善，相应的就需要添加新的应用组件或者是对现有的应用组件进行升级改造。
三是针对系统框架，当组件发生变化或者是有新的组件出现的时候，系统框架必然会出现不适应的问题，这时就需要对系统框架进行相应的修改。
在系统升级的过程中，以上三种方法一般不是孤立使用，往往是三种方法结合起来一起使用，但采用集成框架与应用组件分离的设计模式，系统升级一般主要针对某一个组件进行，对系统其他部分影响很小。
通过应用可持续升级的ERP实施战略，企业能够有效的满足以下三方面的需要：一、确保ERP系统能够满足企业目前的需要；二、在系统实施过程中培养企业自己的IT队伍，满足企业进行系统运行维护以及系统不断升级的人才需要；三、建立易干升级的ERP系统框架体系。
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本文标题：实施ERP系统应满足企业可持续升级需求
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