场景一：
7月，骄阳似火，某民营公司会议室里也是热闹非凡。老板宣布，从下个月开始，出于对成本和质量的控制，对不同供应商供应同一种零件，必须执行比例控制。要求信息化经理牵头，召集物流经理、采购经理共同商量一个解决方案，尽量消除人为因素的影响。
会议散场后，三个经理就坐在一起研究起来。
信息化经理说：供方配送比例控制，让我牵头，我只好勉为其难了。你们两位有什么需求，提出来，我看看我在系统中能不能解决。
物流经理眼睛一翻：零件经常都到不齐，有发的就不错了，还控制？
采购经理不乐意了：我啥时候缺过你零件了，公司已经连续三周，没有一天停产，业务员都在厂家车间里打地铺了，我容易么我？
信息化经理赶紧打圆场：对，对，大家都不容易，可是老板已经布置任务了，咱还得执行，对不？两位出个主意啊。
采购经理和物流经理异口同声的说：老板说你负责么，你说咋办咱就咋办。
信息化经理这个不高兴啊，也不好说啥：那好，我回去做个方案，请两位过目。
一个星期以后，方案通过OA传递给采购经理和物流经理。
又一个星期过去了，还是没有回复。信息化经理坐不住了，给物流经理打电话：老弟啊，方案看的咋样了？
物流经理说：哦，我看了，忘了跟你说了，我看大概没啥问题。
信息化经理舒了半口气，赶紧给采购经理打电话。第一遍半天没人接，第二回才接了起来，还没等信息化经理张口，采购经理就先说话了：老哥，我在外边出差呢，实在没功夫看啊，你要是看可以，就可以了，我绝对支持。
信息化经理一声长叹……
点评：
1 信息化部门绝对不要替代业务部门做需求，如果业务部门连自己的目标和方法都不清楚，各位觉得他能执行什么样的方案。
2 制定流程方案最好的办法是先分解流程要素，把相关人员召集到一起，现场讨论谁该做什么，尤其是业务接口的部分。
场景二：
8月，骄阳似火，老板的脾气也很大。因为只有一个没会签的方案，信息部没办法实施，老板把三个经理一顿神批。三个经理耷拉个脑袋，一声不吭。
会议散场后，三个经理又坐在一起研究起来。
信息化经理经理说：方案两位再参谋参谋，看看有什么地方需要修改的。
采购经理一拍胸脯，说：我这里不就是一个按比例采购么，没问题。
信息化经理沉吟了一下，问：如何消除人为因素的影响呢？
采购经理楞了一下，想了一会，突然笑了：我用9000里面每个季度给供方打分的结果不就可以了，那个结果是好多部门共同认可的。
信息化经理点点头：嗯，你那里的比例可以自动设置，不过要有一个规则，不同分数或者等级的供方，比例如何分配，要细化。
采购经理哈哈一笑：没问题。
信息化经理把头转向物流经理：你呢？老弟。
物流经理说：方案我看过了，整体的原则是按照比例折合成不同的批量数量在供方之间分配，这个没有问题。但是对于一批生产订单，配送的只能有一个供方，多个供方不仅是作业困难增加，对于质量追溯也不利啊。
信息经理拍拍脑袋：对啊，这个需要加个限制条件。
物流经理接着说：还有几个问题，一是如果采购供应不足，我无法按照比例配送，需要人工干预配送单，做供方变更;二是部分订单，顾客有指定的供方要求，这个在配送比例里如何控制。三是按照季度打分，质量表现控制住了，成本如何控制啊，四是配送有最小包装，零头如何处理？五是批次………
物流经理还没说完，采购经理也坐不住了：对啊，我采购的最小批量如何控制啊？
信息经理原先做方案的时候就是“坐”出来的，这时候彻底晕了。加上天气很热，脑门的汗当时就出来了，说：两位，两位，让我好好想想，让我好好想想。
点评：
1 制作管理方案一定要用系统的方法，所谓系统的方法就是分析工具。否则东一榔头西一棒子，就是一团乱麻。
2 闭门造车做出来的方案基本上是行不通的，一定要实际调研，因为所谓的企业特色就是对例外的处理方法。
3 即使是讨论方案，也要有预案，要不然不跑题的就很难了。
场景三：
8月底，阴雨连绵，信息化经理心里骄阳似火。上回的会议回来之后，信息化经理把整个方案推到重来。
首先确认的是零件不同的分类属性：
1 把零部件分类，独家供应的和多家供应的。多家供应的经过协商，规定最多三个有效供方。
2 因为结算的方式不同，有使用后才开发票结算，也有购入的，购入又分三种：预付、现金和赊购。
对以上两点，采购部门采用了不同的补货策略。并且结合每季度的供方评分表，与财务的成本评估，给予权重，得到一个综合评分，作为配送分配比例的依据。
其次，开发了一个系统外挂程序， 系统每回MRP之后，把生产计划的需求数量导出，根据供方配送历史记录，按照配送规则做供方数量分配。之后，把数据回写到系统中，作为配送作业计划。每个月的配送数量、比例在外挂程序中可以进行汇总分析。
最后，与另外两个部门经理的沟通确认，让信息化经理上火了。采购经理看方案是一扫而过，满口的没有问题，胸脯拍的砰砰的，一副上刀山下火海的架势，显得心中十分有底，而信息化经理每次都有点心里发虚;物流经理则相反，看个方案就三天，每次看完，就是一大堆的问题，从入库、待检、存储到配送，每个环节都提出几个问题，把个物流经理折腾的不亦乐乎。信息化经理挨个问题点排查过去，发现问题分为几类：
1 方案规划时考虑的不够详细，如不同供方的不同包装数量，需要在外挂程序中按照不同供方设置，而原方案中包装数量是没有区分的。
2 与配送比例控制项目无关的问题，如生产线边场地不足，导致配送周期频繁。
3 特例事件，如某种零件质量不稳定，会出现生产中调换供方的现象。
4 执行方案的限制条件不能满足，如付款不及时导致供方供货延迟，计划的分配比例无法实现。
第1类问题，虽然有点难度，程序修改之后还是可以满足的;第2类问题可以不予理睬，让物流经理自己解决，第3类问题因为比例不大，但是不能按照比例分配，考核谁都不对啊，第4类问题也把信息化经理难住了，怎么才能解决呢?没有库存，如何满足按计划比例分配呢?
信息化经理一筹莫展。
点评：
1 举重若轻(化繁为简)或举轻若重(化简为繁)无所谓高下，但是要有个度，这就是中庸之道。
2 业务模式决定管理流程，管理流程决定操作细节，这个原则是不能变的。
3 任何形式的管理中都有特例的，但是不能把特例当作惯例。
场景四：
9月，天气有点凉，老板已经怒火中烧了。把三个经理喊到办公室，质问项目的进展情况。信息化经理硬着头皮汇报，说：项目已经可以上线了，但是还有些问题没有解决，比如某供方的库存不能及时到位，比例分配是没办法操作的，还有就是如果某些质量不稳定的零件不能按照比例操作，那么对相应部门的考核也比较难操作，还有………
老板打断了信息化经理的汇报：零件质量不稳定，品种有限，这个我有数，可以适当的放宽考核的尺度;供方的货物供应不及时，你能解决么?我知道你解决不了，采购经理暂时也解决不了。现在关键的问题是：我要控制配送比例的目的是什么?你回答我。
信息化经理整理了一下思路：为了增强对供方管理的公平和透明，让质量表现好的供方得到大的份额，降低生产中的材料成本。
老板说：对啊，现在的评分系统增加了对零件成本的考核，而且由多个部门共同评定分数，也可以在系统中自动生成配送指令，管理的目的已经达到了，你还想做什么?
信息化经理愣住了。
老板接着说道：剩下的就是执行的问题了。天下没有完美的方案，等你们什么都想好了，黄花菜都凉了。先做起来，以后的工作持续改进就是了。
点评：
1 一定要弄清管理的目的，不能为了管理而管理
2 凡事预则立，不预则废。有规划，有计划是好的，但是行动更重要
3 持续改进企业永恒的主题
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