ERP（EntERPrise Resources Planning 企业资源计划）实施工作并不是一个纯粹的软件项目，而是一个系统的工程，是将管理科学化、规范化的过程。ERP项目的实施第一工作是从管理下手，改造企业的管理模式，提高企业的管理体系及公司高级管理层管理思想。
ERP既然是一个管理工程，因此对于某一个ERP软件他的业务模式是相对固定的。掌握他的功能知识只是一个时间问题，其核心所在是ERP的实施方法。项目如何成功实施？这是我们从事信息管理人员最关心的话题。目前公司ERP项目已实施完成，在此，根据公司ERP项目实施经验，与广大信息管理者进行交流。
项目的实施过程可以总结出以下几个步骤：
项目的前期工作
这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括：
1、ERP原理的培训。主要的培训对象是公司高层领导及ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有公司的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解公司的需求，只有他们理解了ERP，才能判断公司需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。
2、公司需求分析及流程梳理。结合当前公司迫切需要解决的问题？上ERP项目的目的？ERP系统能否解决及能够解决哪些问题和达到哪些目标？由公司的高层领导和项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案。
3、软件选型。在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。公司先后对ERP软件厂商、同行业的ERP实施企业等进行了考察。同时组织招评标小组对参与投标的几家公司提供的解决方案进行了全面的分析评估，对各家提供的软件类型及功能特点、实施咨询公司的实力及业绩、项目投资等进行综合评分，最终选择了与用友软件签署ERP项目建设合同。
实施及准备阶段
在这个阶段中，作了这样几项工作：
1、项目组织。公司成立了信息化项目领导小组，负责实施过程中重大问题的决策；成立了信息化建设项目实施小组，负责项目实施过程的具体组织、监督和检查；成立了信息化建设项目部，负责项目的具体实施的组织、协调和管理工作。项目部下设业务流程组、基础数据组、IT技术组和综合管理组。公司总经理任项目部经理，信息部主任任经理助理，销售、生产、技术质量、财务、人力资源等单位主要领导作为项目部成员对本业务流程负责。
2、数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，为此我们做了大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。
3、软件的测试。搭建模拟运行环境，将公司各种必要的数据录入系统，同时带着日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，让他们更深理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。同时找出不足的方面，提出解决方案。
4、项目实施。制定实施方案和工作规程，并根据方案分布实施，针对实施中出现的问题，项目小组参与讨论，提出一些相应的解决方案，同时对每一个实施阶段进行小结和评价。
5、试运行及验收。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用客户机操作，处于真正应用状态，而不是模拟状态，试运行期间所有用户同时核对系统中数据的准确性。在确认所有数据准确无误后进行验收。
项目的实施的几点体会：
1、做好战略规划，明确实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
2、ERP实施坚持“一把手”原则。ERP的实施不仅仅是技术的创新，更是一场深刻的管理革命，涉及到公司组织机构、部门职能和岗位设置等问题，对根深蒂固的传统思维模式带来巨大冲击，牵动全局，没有公司各个管理层面“一把手”的积极参与和授权，很难调动全局。在ERP项目的实施中，我们深切地感受到，部门或单位“一把手”责任到位的，该模块的工作就能有效地实施，取得事半功倍的效果；“一把手”不到位的，工作就难以落实。在实施过程中，我们成立了以总经理为组长的“企业信息化领导小组”，负责组织实施和加强信息化推进工作。成立了“企业信息化项目小组”，负责工程具体实施与协调，我们从各业务部门抽调精干人员加入项目小组，在实施过程中，每一项业务工作都有专人负责联系、协调并解决问题，有效地加强了沟通，减少了业务与系统的天然障碍。
3、重视培训，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的。我们把培训分为高级管理培训、专业技术培训、应用培训三个层次。高级管理人员的培训主要围绕供应链管理和对ERP的理念的理解，以便配合项目的进展，有利于控制项目的实施风险，专业技术的培训是针对不同岗位提供的培训，由于岗位不同，需求也不同。如针对软件维护人员，要提供包括对软件安装、维护、安全措施、系统备份等方面的系统培训 ；针对网络管理人员则要提供网络管理、系统管理等方面的培训。基本操作培训是对软件各项功能及具体操作进行培训，它是向员工推行技术培训及更高层次培训的基础。由于其具有通用性，因此，我们组织了一些大规模的集中培训，这样也可以降低培训的成本。
4、加强沟通，减少障碍。在ERP实施过程中，对每一个子系统的需求与目标，我们都认真调研与分析。为了能准确地描述需求，必须加强与各业务部门的交流与沟通，做到每一个环节心中有数，每一个细节都准确到位。为了实现系统目标，还要加强与合作伙伴的交流与沟通，确保系统功能与操作方式与预定目标的一致性。
5、立足数据为本。ERP的实施，是“三分技术，七分管理，十二分数据”。基础数据准备不但工作量巨大，而且非常重要，是管理流程标准化和精细化的基础。高度重视基础数据的准备工作，就是要保证静态数据的准确性、完整性和动态数据的及时性，不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。
以上仅是在实施ERP项目过程中的几点经验和体会，希望能给大家一点启发。
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本文标题：管理信息化征文：企业ERP系统实施经验谈
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