在这个阶段，组织需要选定一个或几个推进改进的领域，也许先从一个领域开始比较好。这个阶段上很重要的是认识清楚可能得到的改进程度。对组织局部的再造往往只能在组织的那一部分产生显著的效益，而不会对整个组织产生根本性的影响。组织的其他部分将切走流程再造这块蛋糕的主要部分（更大的规模和范围），这种情况下应该建立多个团队开展工作。我们的研究表明，对现有流程取得一定程度的理解作为重新设计的起点是非常重要的，即使对“全新设计”方式也是如此。但是，团队也要注意避免对此花费过多的时间和精力。一定要记住：关注的焦点是设计新流程，而不是建立对现有流程的全面彻底的理解。
流程分析、诊断和重新设计的步骤
1、组建和培训团队
2、找出流程的结果和联系
3、分析并量化度量现有流程
4、诊断环境条件
5、标杆瞄准最佳实践
6、重新设计流程——运用系统化改造法或全新设计法，或两种方法并用
7 、审评新流程设计对人员的要求
8、审评新流程设计对技术的要求
9、检验新流程设计
（一）组建和培训团队
以后各阶段上的任务将需要由一个或几个团队完成。初期阶段上，可以由指导委员会在项目领队和支持团队的帮助下负责进行高层次的分析。选定了一个或几个试点流程后，就需要建立第三层次的项目团队了。在不同阶段上，这些团队的组成会有所改变，以便适应项目不同阶段的需求。因此，了解不同阶段对技能的需要是很重要的。在理解流程的初期阶段，为了能做到对现有流程细节充分而又不过分的理解，团队中的分析技能是很重要的。诊断阶段则需要对企业经营活动的整体观点、对在具体的流程中业绩改善的关键作用以及实现这些变革的难易程度的认识。设计阶段最需要的是创造性才能，但在审核批准时又需要前面分析阶段的分析型人才。
应该对团队成员进行各种方法和工具的培训。哈林顿（Harrington）也提出了类似的建议，下表就是他开列的流程改进的 10种基本工具
流程改进的十种基本工具：BPR概念；流程图；访谈技巧；BPR度量方法（成本、周期时间、效率、有效性、适应性等）；非增值活动消除方法；官僚主义消除方法；流程与文犊处理简化方法；简单的语言分析技术；流程走通方法；成本与周期时间分析技术。
只要不会造成很大的不便，团队成员应该在整个组织范围挑选。我们建议每个团队6人左右，并且一定要有一位来自组织其他部分的成员。如果可能，团队应该定期征求顾客和供应商的意见。对这些团队应该进行团队工作方面的培训，而且应该按照团队建设阶段模式进行管理：组建——将成员汇集到一起；规范——此阶段上成员都还保持着原来的联系；动荡——随着成员间的相互了解和隔阂的打破，争论和不同意见开始显现，这一阶段对于有效地转入下一阶段发展非常必要；共事——团队开始协调工作，认识到通过合作和互相帮助，他们就能够完成重大的任务。培训中要强调流程观念，并且可以介绍一些简单的流程图技术。
（二）找出流程的结果和联系
流程分析的一项重要内容是评价所需要的流程结果以及同其他流程的关系。开始定义需要的结果时，可以运用服务任务的概念。
（三）分析并量化度量现有流程
团队应该画出现有流程的流程图并理解它。应该运用定量指标度量这个流程和流程的每个阶段。我们建议团队收集流程每个阶段的下述信息：
各阶段的工作时间——各个阶段上的工作时间相加便得到了流程的总工作时间。这一项不等于通过时间，它只包括处理任务的实际时间。
各阶段的通过时间——各阶段上和各阶段间的通过时间相加就是流程总延滞时间。
任务转手次数——物料、文牍以及电子信息通过流程时经过的不同人手次数。
计算机系统数目——流程中使用的计算机系统数。
存在问题——各个阶段发现的问题。
增值评价——各个阶段是否直接贡献于所需结果的成功供送（运用系统化改造方法的团队在后续阶段还将返回这一阶段）。
对整个流程成本的评估也很有用处，虽然可采用以活动为基础的成本核算技术，但是通过流程中所用人员和机时数量也能得出一个大致的即时估计。
（四）诊断环境条件
流程分析的一个重要结果应该是对改进的要求和改进的范围的理解。一个流程的改进范围可能会很大，但是如果不能对组织整体产生显著的效益，所需的努力就不如用在别处。组织需要对行动的优先次序有个想法，特别是在大规模变革的情况下。整个组织不能一下子全部改变，那些会产生最大影响的领域应该优先考虑，同时也要考虑相关的风险。
（五）标杆瞄准最佳实践
流程再造活动的优先次序排定之后，组织就可以对将要首先再造的流程做标杆瞄准。标杆瞄准最佳实践是一种打破范式、推进不同的做事方式的有用方法。我们并不是建议组织尝试或“抄袭”这些最佳实践，然后将它们纳人自己的流程。关键是要有创造性和创新性。今天的最佳实践到了明天就不见得还是最佳实践，这里最重要的是创造新的思维方式和打破限定“可能事物”的框框。
（六）系统化改造法或全新设计法或两种方法并用
有两种主要的流程重新设计方法。对于流程的某些要素，彻底地重新考虑可能最为合适，而对另一些要素，则应该采用系统化改造方法。这两种方法不应当看作水火不容的对立物。这一阶段强调的是建立坚实的流程观念。虽然对人员和技术问题从高层次考虑可以指导某些方面的设计，但是细节的讨论必须留待流程设计完成之后。
如果流程跨越国界，则可能会有一些政治方面的压力必须予以考虑。当组织打算将生产经营活动从一个国家转移到另一个国家时，这些问题变得尤为敏感。其他问题包括文化、语言、货币、法律体系、财务报告标准等。所有这些都会增加重新设计的复杂性。
（七）审评新流程设计对人员的要求
新流程设计出来之后，要对人员需求进行详细的分析。新流程往往可能会需要改变人力资源一个或几个方面的内容。
（八）审评新流程设计对技术的要求
在重新设计阶段，已经根据IT部门成员关于可行性等方面的建议，从高层次的角度提出对技术的要求。在这一阶段，将要对技术要求进行细节的审评，决定每个 IT 项目的目标和方式。
（九）检验新流程设计
最后，新流程、人员和技术必须放在一起综合考察和审定。当然，可以通过计算机模型做一些模拟，但是我们强调一定要进行实境试验。如果感到这样做费用太高，那么不妨试想一下正式推出后新流程失败的后果。这样一比，试验的费用毕竟还是很便宜的。模拟试验中获得的经验经反馈纳入设计中，然后再进行模拟试验，这样反复几次，直到团队确信流程能够按照要求运行。
核心关注：拓步ERP系统平台是覆盖了众多的业务领域、行业应用，蕴涵了丰富的ERP管理思想，集成了ERP软件业务管理理念，功能涉及供应链、成本、制造、CRM、HR等众多业务领域的管理，全面涵盖了企业关注ERP管理系统的核心领域，是众多中小企业信息化建设首选的ERP管理软件信赖品牌。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：ERP系统流程再造程序之流程的分析、诊断和重新设计
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/1082053820.html
相关文章
