在当前我困市场经济逐步成熟的背景环境下，产品的种类、规格的需求呈现日益多样化的趋势，而客户(消费者)对于产品的质量、交货条件等的要求越来越高。这意味着在当前市场化、国际化、信息化的商业环境下，企业必须具备更快的市场反应能力，必须通过加强企业内部系统协作来提高市场竞争力。传统的管理思想、模式和手段制约了企业的发展，ERP(EntERPrise Resource Planning，即企业资源计划)，作为企业基于供应链管理的信息集成系统，正是提高企业市场竞争力的一条捷径。尽管ERP技术本身并非改变企业盈利状况的直接良药，但如果运用得当，很可能是改变企业运营能力和运营效率的有效途径。
随着ERP技术及其他信息技术的日臻完善，越来越多的中小型企业开始意识到应用ERP管理手段的战略意义。尽管中小企业的划分标准存在着分歧，但可以断定的是中小型企业作为商业大环境中的一个比较“弱势的群体”，大都受制于内部资源的有限性及外部环境的复杂多变性。相对于具有更大的竞争优势的大型企业来说，中小企业在启动ERP管理的转型过程中不可避免地要应对更多的潜在风险及不确定因素。
l ERP在中小企业中的应用现状分析
纵观制造型中小企业的ERP技术应用现状，大体可将其分为三个层次的应用水平：
1.1 基础应用层面
处于这一应用层面的企业尚未形成企业内部的信息整合，各职能部门问缺乏整体信息的集成与共享，其ERP的应用仅仅停留在财务、采购、销售和库存管理等方面的基础应用。针对中小企业的ERP市场的软件行业门槛比较低，ERP软件开发商的技术良莠不齐，如一些功能单一的财务软件、进销存软件、MIS系统都被称为ERP，因此可供中小企业挑选的ERP软件颇多，一般均可满足企业的需求。目前大部分中小企业所实施的ERP技术都停留在基础应用的层面，而涉及到ERP技术的高级应用，如涉及到订单处理、货款接收，以及其他～些较高级的顾客增值服务，如在加强供应链成员间的合作方面的应用，中小企业大都远远落后于大公司。
1.2 协同应用层面
部分中小企业能够将ERP技术应用到生产运作管理的层次，如MPS／MRP(主生产计划／物料需求计划)工具的协同使用，可使企业做到销售和生产的同步化。MPS／MRP的核心功能是将外部的需求转化为企业内部的需求，以解决企业的四大生产问题，即生产什么、生产多少、什么时候生产、需求什么。其原理是解决市场的多变性和生产的均衡性之间的矛盾，通过物流、资金流和信息流的集成来增强企业计划控制的工具。在这一层面的应用中，除了MPS／MRP的模块，还需要有SOP(销售与运营计划)、CRM(顾客关系管理)等模块的协同运作，才能真正通过库存控制管理和快速客户反应达到计划管理的目的。目前只有部分中小企业可达到这一层面的ERP应用。究其原因，除了企业本身未能重视计划管理的作用外，目前的ERP软件商也未能提供功能完善的产品，因此制约了这一层次的ERP运用。
1.3 精益应用层面
ERP的应用处于精益管理层面的企业可以实现拉动式的生产，围绕这一生产方式，企业町进行精益化的管理，譬如利用电子看板等工具对生产进行持续性的改善。除了生产现场方面的改进外，企业进行ERP精益管理通常还需要整体商务智能解决方案的支持，如将企业内的日常管理系统如OA(办公自动化)、HR(人力资源)与ERP相连，将行政、公文审批流程与业务需求进行对接，形成企业内部资源的整合，甚至将企业内部流程管理与企业外部资源进行整合，实现供应链中上下游产业的对接，充分合理地利用企业内外部资源。目前能推行ERP精益化管理的中小企业仍是少之又少，这不仅与中小企业的管理机制和组织架构有关，也与ERP软件市场的产品供给、产品质量等因素有关。
2 影响中小企业ERP运作的因素分析
影响中小企业应用ERP绩效的因素大体包括管理因素、组织因素、技术因素和环境冈素等四个方面，如表1所示，它们的影响程度和转变的难易程度各不相同。其中技术因素对ERP实施的效果影响最大，转变的难度中等，组织因素和管理因素的影响程度为中级，同时较易转变，环境因素对ERP的影响较小，但转变的难度最大。
表1 影响中小企业ERP运作的因素
2.1 管理因素
管理是主体(人)通过客体(对象)来实现主体目的的一种活动，管理因素应当包括管理主体、管理形式、管理手段等。现代管理活动不同于依靠投入强制性的制度和物质手段的传统管理过程，它需要管理主体依靠思想的灌输、感情的互动、制度的维系等多种形式来达成管理的目的。在中小企业中的管理人员，尤其是企业领导者作为管理的主体，又尤为蓖要。通常中小企业的人治色彩较为浓郁，企业领导者对ERP的认知程度高低、是否具备相关的技术知识等因素将影响企业ERP的实施效果。其次，管理流程涉及到管理的形式和手段，也是制约中小企业成功应用ERP的重要因素之一。常见的中小企业的管理流程问题一般包括物料流动未制度化、操作工艺未标准化、各部门间信息脱节等。最后，管理制度方面的问题也会影响ERP的应用。ERP系统带给企业的不仅仅是一套软件，而是管理制度方面的革新。ERP系统的实施不可避免会冲击企业原有的体制结构和责权制度，若原有的管理制度不能获得相应的改善，譬如企业最基本的进、销、存管理制度与ERP系统相抵触，则导致ERP运行效率的低下。由于管理因素的掣肘作用，目前中小企业对ERP的应用多处于基础应用层面。
2.2 组织因素
在企业组织当中，组织因素包括人与人、人与物、物与物之间的配合关系。组织是管理的对象，是管理的客体，它包括三个层面：组织的资源(组织中的个体)、组织的结构(组织形成的群体)和组织的文化(组织形成的群体文化)。首先，企业员工的素质与ERP的成功推行有很大关系，良好的员工素质，如对新兴事物的接纳能力和学习能力等，将会对企业ERP的推行带来正面的影响。其次，组织结构也是影响ERP运行的重要组织因素。目前多数中小企业的组织结构为纵向一体化的垂直领导职能方式，这一信息沟通与传播方式与ERP所倡导的实现企业信息最大共享和最小冗余相悖，所以即使企业形成了专门的ERP专项小组，也可能在运行过程中受到组织中各职能部门成员的抵触。此外，企业在生产经营活动中创造形成的组织文化。是具有本企业特色的物质形态和观念体系的总和，对企业职工在ERP运行过程中具有高度的凝聚、协调和激励等作用，因此对企业ERP的成功与失败起着极为关键的作用。目前由于组织因素的影响，多数中小企业对ERP的应用雉以向更高级别迈进。
2.3 技术因素
与ERP技术相关的因素包括两个方面的内容：一方面是与ERP软件技术开发商有关，包括技术的安装、运行、维护和升级的难易程度，如界面的友好性、安全性、可靠性及网络化等；另一方面与技术的使用者，包括企业内部外部员工对技术的建设与使用有关，如基础数据库的建设对ERP的运行影响颇大。一般来说，典型的制造型企业的基础数据库包括物料编码、物料清单、工艺路线、工艺参数等，这嵝必备的数据资料的完整性、准确性非常重要，不仅涉及到实施过程中基本参数的选择，而且数据库的静态与动态管理体系是ERP实施的直接载体，因此决定了ERP运行的直接效果。目前由于技术因素，一些中小企业不得不降低对ERP的应用层次，譬如由于技术原因，本可以进行精益层级管理的企业不得不仍然仅进行ERP协间层级的应用。
2.4 环境因素
影响ERP运行效果的环境冈素分为行业内环境因素和行业外环境因素。所谓行业内环境因素，即行业商业环境给企业带来的影响力，如行业的特性是劳动密集型还是技术密集型，行业自身的生命周期、垄断程度和竞争性质。以及行业中是否已具有一些值得学习借鉴的榜样，或者供应链成员是否施加压力等。如沃尔玛要求其供应商采用条码技术及无线射频识别技术以便加强供应链的整合，出于供应链合作、竞争优势、销售渠道、顾客服务水平等方面的考虑，企业不得不提高ERP的施行水平。行业外环境是指来自行业外部的压力与动力，如公共管理(税收、行政管理等)、政府干预、消费者的要求等外来力量对企业施行ERP的影响。
3 ERP在中小企业中的应用对策
3.1 采用渐进模式推行ERP的运作
由Davis提出的技术接受理论(technology acceptancemodel，简称TAM)认为，技术使用者对技术的有用性和易用性认可的程度越高，表明对技术的使用意向越高，因而对技术的接受程度也就越高。该模型自提出以来，已被多方研究并逐渐发展成一个成熟的模型，这一理论的实质是假设有用性和易用性对技术的使用具有正相关性，从而可以推断出，通过不断的逐步学习可以提高认知者对技术的有用性及技术的易用性的认知，最终可以达到技术使用上的成功。
采用渐进模式在企业中推行ERP得到技术接受理论的支持，通过逐步学习的过程，认知者对ERP技术的有用性及易用性的感知可获得逐步提高。ERP信息技术认知的获得是通过学习或经验而来，企业对信息技术的导入也应当遵守这一循序渐进的模式。在认知的初级阶段，技术使用者的认知是不成熟的，只能掌握一些初级的使用诀窍，信息技术的运用也未能与企业整体的商业流程相整合；当企业内部为新技术作了一定的准备，即企业员工的认知达到一定的高度以及企业内部的流程得到了利于ERP运作的优化重整，企业才能开展ERP的管理。
按照这一螺旋上升式的运行机制，ERP启动的前提依次是：内部流程的重整、顾客关系的重新管理、物流业的跟进、重组外部的供应链。虽然按照这一渐变模式，企业需要经历较长的时间才能获得ERP带来的效益，但它们可以通过及时发现问题并适时调整战略的方式，从而规避ERP运行过程中的风险，而且还可以逐步积聚用于投资的资金及人才，保证最终的成功。
3.2 进行企业管理模式的创新
ERP作为企业的重要lT资源，不仅仅是一个纯技术的系统，更是一种从根本上体现管理者管理思想的管理模式。它的优势来自于在企业组织中传输、释放信息的能力，而不是完全代替人的决策，因此信息的优势并非万能，容易受到人为的干扰而导致优势丧失，不合理的企业文化因素和组织结构方面的因素有可能会削弱它的价值。
对于中小企业来说，长期的人治色彩浓郁，上下级之间通常以非正式的交流居多，在管理决策卜也大都凭借主观性的实操经验；企业一般采用垂直一体化的纵向结构，权限的多级分层使幕层操作人员的决策能力、能动性有一定的欠缺。不适合信息化的管理流程，这对于基于ERP管理的电子供应链的构筑无疑是一个严峻的挑战。因此，企业应当谋求在管理模式上创新，对原有的管理思想、组织结构进行调整、对各部门的职责范围进行重新界定。这些管理模式的创新表现在日常的管理流程中是：经理的控制职能应逐渐转换为企业的支持顾问职能，领导者将更多的决策权力下放给下级员工，其职能范嗣是作为业务的洞察者、策略的谋划者；日常的管理程序逐步精确化和数字化，日常的管理决策逐步数据化和客观化，如物料的流动形成制度化，操作工艺形成标准化。
此外，企业还应当成立一个跨职能部门的ERP项目小组，ERP的建设是一项涉及管理和技术的综合性工程，讲全体实施人员的密切配合，这一打破原有的组织架构的做法将有利于ERP实施过程的信息协调与沟通。ERP项目小组负责制定计划的总体方案，如资源的合理配置、政策的制定、各部门关系的协调等。项目小组成员由企业内外有关的业务骨干、技术专家组成，真正具有一定的权威性和专业性，便于协调各部门开展工作。
3.3 从长远规划上构筑ERP实施战略
ERP实施战略应当作为企业商业战略的补充，因此，从长远规划上构筑ERP战略具有特殊意义。相当一部分中小型企业由于管理的局限性往往从一开始未能为其ERP战略的构筑制定一个长远的、正式的、系统的计划。从而导致ERP计划陷入进退两难的境地。
在制定ERP计划之初，企业首先要合理选择ERP战略的构筑模式，其关键在于理性分析中小型企业的内外部商业环境。企业的外部商业环境包括：企业所处的行业、企业问的竞争性、外部供应链成员等；而企业的内部商业环境包括：企业的资金、人力资源、产品的性质、所需的技术参数、对建立ERP战略的迫切程度等等。只有充分考虑到内外部商业环境因素，企业才能对ERP战略的构筑模式进行合理规划。
其次，企业要分别制定ERP计划的短期、中期及长期目标，这些目标可以参照同行业中的较大型且管理较规范的企业，进行定基瞄准(benchmarking)管理，即在计划过程当中定时进行绩效评估，查找差距并分析差距。
除此之外，企业的各个职能部门的运作计划也应当对ERP计划起支持作用，营销策略、物流策略、财务策略、人力资源策略等都应为ERP的实施提供支持保障。其中物流策略和人力资源策略对ERP计划的影响较大，譬如企业的物料编码工作涉及到企业的库存原材料、半成品、成品等的编码工作，对于ERP的有序运作息息相关，同时企业人才的培训工作也是ERP成功的有利保证。
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