一、ERP在我国应用的现状
据统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期且按预算成功实施实现系统集成的仅有10%-20%；没有实现系统集成的或实现部分集成的占30%-40%；而失败的却占50%，并且实施成功的10%-20%中大多数为外资企业。不争的事实告诉我们：我国的ERP之路并不顺畅，应用效果并不理想，而且各个企业差别较大。
二、对ERP存在问题剖析
国内企业投资ERP系统的初衷大致有以下几类：企业上级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务。
系统的实施涉及企业运作流程重组和优化，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。在中国的环境下，系统的实施涉及企业运作流程重组和优化，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。大多数企业高层管理人员只是将ERP系统在企业的应用视作一项技术工作来处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。
在我国很多企业的一个突出表现是：企业组织结构不完善和产品构成不合理增大了实施ERP系统的难度。ERP可以有效整合企业组织结构，但是在很多企业中，常常出现正是组织结构划分不明显，企业成员之间分工不明确。各部门以事务型为主等现象，使得部门职能过于笼统、权责不清，企业管理层更是身兼多职、缺乏有效的协调手段。
ERP的实施是有风险的，一些企业领导往往忽视了实施ERP的困难与风险，有些人甚至认为，企业上了ERP系统之后，便什么问题都能解决，从此万事无忧了。结果是企业对实施ERP的困难估计不足，也没有为此而做充分的准备工作。这样的企业实施ERP系统往往不会参考有关成功经验，或者ERP系统实施后没有达到他们的目标，即没有为企业解决“所有的问题”。
三、对RRP实践中存在问题的应对之策
企业实施ERP是对企业整体流程的改进和提高，实施的过程必然遇到巨大的阻力，没有“一把手”的信心和决心是不可能取得成功。实施“一把手”工程就必须作到以下几个方面：（1）认识到“一把手”工程是ERP成功实施的关键因素。（2）企业各级主管能理解ERP，对建立ERP系统有明确的目标和统一的认识。（3）企业的领导班子要富有改革进取、开拓创新精神，能团结一致，对ERP项目承担责任。（4）应该注重和坚持“一把手”领导下的分工负责制。
ERP项目的实施与每一个员工的工作都息息相关，要想取得项目的成功就必修让每一个相关的员工参与进来。为了提高每一个相关员工的能力水平使之达到ERP的要求，必须要做到以下几个方面：（1）中基层员工积极参与，注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP实施过程中，了解自己应当如何配合项目小组，调整自我的工作方式和工作内容。（2）必须通过培训与交流让各业务部门意识到他们才是ERP真正主人。同时，信息中心也可在企业内部先树立一个“样板部门”，让其它业务部门参观。（3）分级培训。
实施ERP的过程必然会伴随着企业业务流程的重新设计和思考，而业务流程改造是企业实施ERP阻力最大、最困难的部分，是决定实施成败的关键因素。因此，处理好业务流程问题是企业实施ERP系统的重点从业务流程重组的程度来看，存在系统化改造（Systematic Redesign）和全新设计法（Clean Shect Approach）两种方式。系统化改造是通过辨析理解现有的业务流程，在现有的流程基础上创建的新流程。全新设计法是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计流程。从两者的区别可以看出，全新的设计法更符合汉默的对于业务流程重组的定义，就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本改善。而系统化改造则更接近于业务流程优化。
项目实施完成后，公司需要对ERP的实施成效进行评判，采用恰当的评价方式对项目的目的、效益、影响和执行等情况进行全面而又系统的分析与评价，有助于改进投资效益，提高宏观决策和管理的水平。ERP项目的评价工作应当分步实施。首先，应对前期实施的子系统进行分析评价，从中吸取经验教训，用前期的评价结果来指导后期的工作；在项目结束时，还要对ERP所产生的整体效益进行最终的实施效益评价。笔者认为ERP实施成效应当从横向和纵向两方面来分析和评价，即企业实施ERP是否有效的最终评价标准与它原有系统相比的优劣程度和它同行业企业相比的优劣程度相关。只有新系统运行平稳，同时又具有原系统不具备的优势，并有助于保持企业目前和长远的竞争利益，才能认为企业成功地实施了ERP。这种比较应当建立在量化的基础上，才能确保比较的公开性、公正性和认同性。
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本文标题：如何才能成功实施ERP系统？
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