1 港口机械制造业的特点
港口机械制造业具有如下特点：
(1)离散制作、无法建立一条自动化生产线。原材料来了以后，从构件制作到总装都无法形成一条流水线，中间存在很多来回加工的情况，往往在钢构车间完成主构件的制作，其他车间完成配套件的制作，还有外协加工和标准件的购买等，然后进行组装、涂装、电装、总装和测试等环节。
(2)以机加工和焊接为主要加工工艺，虽然变形简单、无强烈的物理和化学变化，但是工序多。生产一台起重机需要十几道大工序：工艺准备、工艺制订、生产准备、数控、机加工、钢构、冲砂、油漆、安装、涂装、电装、总装、测试、质检和发运，几十道小工序，每道大工序中又可能包含冲砂、油漆和质检等小工序。
(3)配套件和零部件非常繁杂。
(4)往返加工多，有的构件在一开始就需要机加工，在后续制作过程中，其局部可能还需要几次机加工。冲砂和油漆加工也是反复的。
(5)外协加工频繁，有些配套件由总公司的其他基地来生产，有些由专门的外协厂家加工，～般来说有十几家外协厂家。
(6)面向订单式生产，属于非定型产品的生产。尽管岸边集装箱起重机、轮胎式集装箱门式起重机这些产品看起来大同小异，但是还不能当定型产品来生产，各个订货商所需要的还是有区别的，所以港口机械制造业还是面向订单生产的。由于设计的滞后和用户需求的变更，产品制作过程中修改频繁。
(7)露天作业多，生产的岸边集装箱起重机、轮胎式集装箱门式起重机、散货装卸船机、斗轮堆取料机、门座起重机、浮吊和工程船舶以及大型钢桥构件等产品高度很高，无法在车间内加工。港口机械制造业是复杂的离散制造业，其ERP开发和实施难度大，目前国内没有现成的软件可用。
2 港口机械制造业ERP实施模式的探索
南通分公司成立于2006年，职工平均年龄轻，从成立以来，一直贯彻总公司的敢于创新的思路，谋求管理上的创新。作为跨国公司的分公司，一方面是世界领先的生产水平，另一方面是相对落后的管理模式，仍然是纸质的手工管理为主，信息化程度低。年轻的企业和年轻的员工具有两个方面的特点：一是不少环节没有固定的管理模式、随意性大，急需优化和固化一些管理流程；二是惯性小、接收新事物快，没有沉重的老习惯来束缚。为了解决管理信息化程度低的问题，各部门也想了一些办法，如利用EXCEL、FoxPro和Access等工具建立自己的数据库系统，还建立了基地共享，以文件的形式来共享基地的信息。目前这些工作只解决了部门的一些需求，在分公司内形成一个个的信息孤岛，还远没有使基地的信息达到共享。
为此，分公司决策层从公司成立之初就探索建立ERP系统的问题，首先考虑的是基于分公司内部的人才来开发ERP，后来发现行不通，继而在市场上考察，发现没有现成可用的港口机械制造业ERP系统，最后选择与高校合作的方式来降低ERP实施的风险。经过近3年的探索，借助安徽工业大学的力量，形成了以下的实施模式，主要包括8个关键因素：
2.1 依托高校、走产学研结合的道路
Kole(1983)和Gable(1991)通过实证研究表明外部专业支持对ERP的成功实施起着非常重要的作用。Thong、Yap和Raman(1994)提出，外部专业支持包括系统厂商的支持和第三方咨询公司的支持。Thong等的实证研究表明，对中小企业而言，“仅依靠系统厂商”的方式更加有效；对大企业而言，则需要系统厂商与第三方咨询公司结合的方式。基于以上的研究成果，分公司排除了由内部人才来开发的方案，决定寻找外部的支持。
为了降低ERP实施的风险，减小来自各方面的压力，以便赢得一个良好的实施环境，公司没有选择国内外著名的ERP供应商，而是选择与商业化程度低、产学研合作程度高的高等院校。安徽工业大学(原华东冶金学院)是华东地区唯一的原冶金部下属的高等院校，在冶金机械制造行业有很好的声誉，其软件研究所也是围绕着服务机械制造行业，在马钢的一些二级厂矿成功实施了ERP，取得了一些经验。在2007年底，公司与安徽工业大学软件研究所进行了初步接触，在取得先做后进行商业洽谈的意向下，2008年1—6月，双方成功实施了办公自动化系统。在双方取得信任的基础上，2008年7月开始进行ERP的开发。
2.2 一把手挂帅、技术副总具体负责项目
实施ERP是关系到企业全局的问题，只有高层管理者的充分理解、持续支持、亲自参与才能成功。ERP项目往往被称为“一把手工程”。对高层管理者在信息系统应用中的角色，最经典的研究是JaVenppa和Ives(1990)提出的“高层管理者支持模型”，分为参与和认同两个维度。
认同是一个主观的、心理上的概念，反映了高层管理者对信息系统的重要程度的认识和态度。
SleVin&Pinto(1987)把高层管理者的支持定义为：高层管理者为促进项目成功提供必要资源和权威的意愿一。。认同程度高，高层管理者为促进项目成功提供必要资源和权威的意愿就强烈；认同程度低，高层管理者提供资源和权威的意愿也就低。
参与是行为上的、具体活动的概念，指高层管理者花费时间和精力，亲自参与到ERP管理相关的事务中，如参与前期的企业业务调查、ERP系统选型、ERP系统实施，或者是担任ERP项目实施小组组长，参与和ERP系统实施相关的决策活动，定期阅读报告等等。Somers(2001)和Bingi(1999)认为ERP系统实施的过程也是企业变革的过程。必须从战略层面对这种变革进行规划和管理。高层管理者的支持不仅来自于资金预算上的支持，还包括实际领导企业进行组织上、管理上、文化上的创新和变革，消除组织内的各阶层对于变革的抵制，保证基于ERP的变革有利于企业战略目标的实现。
分公司成立了由总经理挂帅、技术副总经理具体负责的ERP领导小组。从领导层来看，不仅认同，而且参与。
2.3 组织架构调整
中小企业ERP系统的实施与企业文化有着紧密的关联性。由文化层面冲突所引起的各种问题则是深层的、不易察觉的。中西方文化反映到各自的企业文化上便产生很大的差异。中国企业文化的主要特点是强调集体、集权，其注意力放在长期建立的部门内部关系上，这对中小企业实施ERP系统所必备的跨职能部门协作造成障碍。即便最终建立起了ERP系统，企业领导也不会主动借助系统信息进行管理、决策，而是更多地依赖推断和直觉进行管理和决策。在导入ERP管理模式时，分公司在组织架构上作了调整，在管理岗位上实行竞聘上岗，加强领导的责任意识和接受新事物的意识。
2.4 业务流程重组
为了实施ERP，公司的业务流程会产生变更、重组和优化，这主要来自以下3个方面：一是主动变更和重组，以适应ERP，这往往在ERP实施前；二是ERP实施过程中，由于信息共享带来的方便，使得某些流程自然而然的需要优化；三是ERP实施过程中需要优化流程，但这个流程的改变不是简单的，这需要ERP和流程之间折衷，想出更好的、操作性强的流程方式。后两方面带来的流程优化情况比较多。
ERP系统所体现的标准化业务流程和企业原有业务流程之间往往存在差距。用户往往按照自己的老习惯来要求ERP供应商进行开发，这是很危险的想法，用户往往站在自己部门的角度、站在老习惯的基础上提出一些零碎和不系统的要求。在ERP开发和实施过程中，这些思想要改变，要服从公司整体化的信息平台的要求。
目前分公司的工艺流程在ERP实施过程中就自然得到优化，以往一个项目只能由一个人录入信息，现在一个项目由几个人同时录入，加快了项目的进度，合理地安排了人员。图纸档案室和定额室的数据共享，减少了重复性工作。
三级工作令本来准备在ERP上进行申请、审批和检查，但实施前发现不现实，因为开工作令都在外场，无电脑可操作，如果强行在ERP进行，则会大大影响工作效率，所以折衷的方法是采用文件上传。
2.5 整体架构
ERP是关于公司物流、信息流和资金流的一个整套系统，涉及到公司的所有业务流程，涉及到公司所有业务流程的数据共享、交换和处理，涉及到公司方方面面的人，是一个十分复杂的庞大系统，在实施前必须有整体的考虑。这个整体架构首先来自ERP开发商的经验，然后结合公司的实际情况进行设计。目前由安徽工业大学软件研究所来负责架构。
2.6 分步实施
为了降低ERP实施风险，在整体架构的思路有了以后，采用分步开发和实施的方案。从咨询、宣传、培训、开发到实施，需要一个周期，需要领导层和员工们在心里和实际工作中来逐步接受。
分步实施是ERP自身属性的需要，那些涉及到基础信息和源头数据的模块是必须先设计、开发和实施的，分公司ERP以工艺模块和计划模块作为第一步实施的模块，这两个模块承接总公司的制作任务，然后作为基地的源头。
分步实施可以降低ERP项目的风险，选择基础信息和源头数据的模块开发，取得重要的标志性成果，可以增加ERP实施的信心。
分步实施可以起到培训员工的作用，培养出一批懂ERP的人才出来。
2.7 项目式无编码制
我国从计划经济全面转向市场经济，ERP随着经济的转型也悄然发生了一些变化。曾经被视ERP成功关键的物料编码正逐渐被弱化，甚至退出历史舞台。
在早期ERP中有一种观点：三分技术，七分数据，物料编码决定成败。这在现在看来似乎有点可笑。编码是机器认识物品的方式，人是按照名称和规格型号来认识物品的。以往组织了大量的人力和物力进行编码，许多ERP项目就倒在编码阶段，原因是市场变化快、物品变化快，有永远编不完的码。编码是计划经济的产物，市场经济按项目来组织生产，因此是按项目来调东西，不是按编码来调东西。目前，分公司按照订单的项目来组织生产，按项目交货。
2.8 内部人才的培养
ERP的复杂性来自两个方面：一是主观性业务流程的复杂性和多变性；二是客观性编程语言的复杂性和脆弱性。能够将企业内部业务流程的细微末节弄得清清楚楚的人才是非常少的，而ERP不仅需要懂得企业内部业务流程细微末节的人才，还需要具有很高设计能力、编程能力和实施能力的人才，这样才能将主观需求转化为客观产品ERP，最终用客观产品ERP来反映主观需求，ERP才成为一个可用的东西。这个转化的过程是不对称的，需求一句话往往映射成代码几百行，代码错一个标点符号，往往带来一个模块甚至一个系统的崩溃。
ERP供应商的优势在于软件设计和在其他地方取得的流程方面的经验，但对于港口制造业的具体业务流程掌握得很少，为了帮助他们尽快地掌握具体的流程，需要内部专门的人才来配合和协助。而内部人才虽然在具体流程方面具有优势，但在软件设计、流程框架、流程借鉴和流程共享方面又掌握得很少，因此在这个方面需要ERP供应商来帮助培养和提高。
不同于一台硬件，ERP是一个动态的、发展的产品，随着用户使用越来越熟悉，许多更高的要求不断提出；随着公司业务范围的调整和扩大，新的需求不断被提出，而ERP供应商总有撤走的时候，为了应对这种需求动态发展的状况，公司内部人才的培养也是至关重要的。因此，在ERP系统厂商的帮助下，建立一支能够将ERP与传统的业务结合起来的ERP内部支持队伍，并能够采取一定的措施来留住这些人才，以保证ERP以后能够良好地运行。
目前分公司由多媒体室作为内部信息支持部门，并从分公司内部抽调两名编程能力比较强的员工来专门从事ERP的开发。从效果来看是非常好的，缩短了需求分析的距离，减轻了编程人员的维护压力，为公司内部储备了信息化人才。
3 结语
经过一年多的努力，已经取得很好的效果，图1是ERP的主界面。
图1 上海振化重工南通分公司ERP主界面
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本文标题：港口机械制造业ERP实施模式的探索
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