0 引言
目前在中国，中小企业异军突起，成为推动国民经济发展的一支重要力量。ERP实施一直是大型、特大型企业的专利，随着经济全球一体化和信息技术的迅猛发展，越来越多的中小企业开始意识到，只有利用信息技术来提升企业的经营和管理能力．才能增强企业自身的核心竞争力。所以其对ERP的需求已十分迫切。据统计，我国现有3920万家企业，其中97％为中小型企业，而实现信息化管理的不足20％。如何运用科技来提升管理。创造新的竞争优势。将是中小企业面临的最大挑战。
中小企业有其自身的特征和对ERP独特的需求特点。其在实施周期以及实施方法论上也有不同的要求，但绝不是对大型、特大型企业ERP应用的简单复制。中小企业需要摆脱目前实施过程中处于盲目跟从的状态．需要一套适合其特点、科学而全面的实施方法论作为其实施的有力支持。因此解决上述问题既是我国广大ERP软件商所面临的重要任务。也是我国众多中小企业的迫切需求。
1 中小企业ERP项目实施面临的问题
从中国企业引入ERP的应用来看．尽管存在一些典型的企业获得了成功。但居高不下的失败率、漫长的实施周期等问题使中国ERP发展陷入困境。
国内关于ERP成功率的系统调查尚未见权威报道。2005年10月至12月．21CN网站与支点网通过网络联合开展了一项企业信息化状况调查活动，在获得的3 943个有效样本中。调查的结果显示，已经开展信息化项目的企业“效果明显”的不到50％。事实上，社会上反ERP的观点一直存在。其主要论据就是ERP实施较低的成功率。实施ERP产品强调整体的成功应用．往往会使工期很长。甚至遥遥无期。一个ERP系统实施时间长达20年非常普遍。在2000年，Meta集团发表了由63家国际型公司参与的调查报告，调查结果显示，就软件系统的实施周期而言。SSA系统平均实施周期为18个月，SAP系统的实施周期平均为20个月，Oracle的实施周期平均为26个月。由于用户需求不断变化，软件的改动或扩展周期很长，项目实施变成长期消耗战。
此外，计世资讯(cow Research)研究发现，在2005年，用户对管理软件的满意度并不高，只有737分(满分10分)。用户对现有应用软件最不满意的前3个因素分别是：不适应变化、灵活性差和不满足企业实际情况(如图1所示)。
图1 2005年用户对现有应用软件的不满意因素
赛迪顾问在同一年对中小企业ERP采购行为的研究也表明，在影响ERP选型和采购的关键因素中，ERP软件的可用性、价格以及售后服务能力分别以76．1％、70．5％、68．3％的比例成为中小企业最为关注的三大因素。随后才是品牌、咨询实施能力、应用案例以及产品升级等其他因素。与2003年相比。一个最大的变化就是中小企业对产品价格和厂商品牌的关注程度分别下降了13．7和10．2个百分点。变成了2005年第二和第四被关注的因素。
上述研究结果表明。中国中小企业用户在ERP选型时更加慎重。选型时考虑的因素不仅仅是厂商品牌、产品价格、功能模块是否全面等表象的因素，而是会更加关注ERP产品的可用性。ERP产品是否真正适合企业业务和发展，．是否真正能够满足企业现阶段和未来的潜在需求。给企业带来工作效率的提高和销售业绩的提升。
2 中小企业ERP项目实施问题原因分析
众多ERP项目的实施成功率相当低下．其原因很复杂，如认识偏差，期望误区，业务过程重构困难，缺乏有效的项目管理等。但笔者认为，最重要的原因在于以下两点：
(1)传统的ERP实施过程和实施方法论都是以ERP，产品为中心，忽视了产品生命力的源泉——用户，特别是中小企业的实际情况和实际需求。
中小企业的重要特点之一就是其高速成长性。中国中小企业的高速成长性是远远大于其他各国的。中小企业时间拖耗不起。企业要求ERP能在短期内见效。如果忽视了中小企业的时间需求。实施ERP的时间超过半年以上，则很可能使得企业的经营面临更大的风险，甚至拖垮企业。传统的ERP有这样一个基本假设：先进的管理思想和管理方法已经固化在软件中．应用ERP就意味着企业拥有了先进的管理思想和管理方法。但应该看到：一方面，中小企业的管理需求更侧重于快速应对市场竞争。追求管理创新。中小企业之所以能在激烈的竞争中生存和发展。很大程度上取决于其管理特色和差异化经营，因而其具有强烈的个性化需求。但ERP作为标准化的产品，对于所有企业只能满足部分需求．而这些中小企业个性化的需求往往很难在传统的ERP中快速实现。另一方面。ERP是管理科学和计算机技术的结合体，它不是一个孤立的理论，而是在众多新理论及一系列先进管理思想的基础上。借助互联网技术发展起来的。可对于我国中小企业的ERP实施而言，在国外大型企业广泛采用的业务流程重组BPR对国内大部分中小企业而言为时尚早，中小企业信息化需要的是快速实施。如果不考虑其本身较为薄弱的管理基础、信息化基础和人员的落后观念。采用极为激进的流程重组或者僵化套用ERP模式，中小企业的满意度肯定很差，实施过程必然带来重重阻力。实施效果自然很差，甚至付出惨重的代价。
另外，对于中小企业而言，为了适应软件需求而从根本上改变其业务操作模式在很多情况下是不切实际的。因而ERP实施中会涉及大量的客户化开发工作。尽管客户化开发是ERP实施中不可避免的工作。可中小企业的高速成长性和面临的多变的环境会使其工作量加大。而这无疑将带来实施周期延长、扩展性差、系统升级时代码要重新开发等更多的问题。
(2)目前，实施方法论研究的不足导致中小企业ERP实施缺少方法论的有力支持。尽管目前理论界以及ERP软件供应方围绕ERP系统的实施方法从不同角度对ERP的实施过程、现状和方法论等开展研究，但是目前的文献和研究成果在内容上集中于针对软件本身如何按一定步骤和阶段进行实施或者侧重对实施过程的描述，对于整个实施过程的架构体系的论述较少。缺乏以方法论的形式来统筹考虑：而且一些软件公司实施方法论的复杂性对企业实施方提出了很高的要求。这对于国内很多的detJ,企业来说并不适合，难以操作；甚至很多方法论在实践中只是流于形式，很难受到重视。由此可见，这些方法论在内容和体系上脱离了ERP实施的要求和中小企业的具体需求特点。
3 快速实施ERP项目方法论的模型构建
国内外许多软件提供商在推出先进ERP产品的同时，为提高实施的成功率。提出了许多实施过程模型和实施管理工具。如SAP公司的ASAP，Oracle公司的AIM、金蝶公司的金手指六步实施法等。这些方法和工具往往是各个企业在不断总结自己的实施经验的础上提炼出来的，并用这些实施方法在全国乃至全球指导自己的实施。这些实施方法各有特点，适合某种系统或某种企业的实施。以下对国内外几种主流ERP项目的实施方法论进行综合评价。
3.1 现有ERP实施方法论评价
(1)尽管各ERP厂商提出了各种各样的方法论。但这些方法论大多是为特定软件设计的，只要更换不同公司的ERP产品，就必须使用不同的方法论。
(2)方法论(Methodology)并不是方法
(Method)的同义词，也不仅仅是一系列方法和如何构建真正基于中小企业需求的ERP系统快速实施方法论，是中小企业信息化进程中亟需解决的问题。本文对现有ERP系统实施方法论的共性进行研究的基础上，对其实施方法的优势和弊端进行分析。结合中小企业的点和需求。建立了面向中小企业的ERP快速实施方法论的参考模型—SEIM(Speediness ERP ImplementationModel)，如图2所示。
图2 面向中小企业的ERP快速实施方法论参考模型(SEIM)
工具的简单汇总。而是使这些方法和工具具有战略指导义的架构体系。而目前各主流ERP项目实施方法论大多侧重对实施过程的描述，缺乏以方法论的形式来统筹考虑，对于实施工具及架构体系的论述涉及较少。决定一场战争负的往往不是战争过程本身。更重要的是战争使用的策略。如果我们把ERP实施看作一场战争的话。实施策略作为实施战术安排的基础和方向。作为协调指挥整个项目实施的行动纲领。自然相当重要。可目前的实施方法论缺少对于施策略的充分重视，即使有所提及也是简单略过。根本起不到指导和统领整个ERP实施的作用。
(3)各实施模型都侧重整个ERP系统向企业转移的过程，针对ERP系统中的业务流程和提供的功能来实施ERP系统。缺乏从中小企业的实际情况和需求特点来考虑整个系统的实施。尽管也涉及企业的需求分析。但依然是一种ERP产品为主导观念的实施方法论。
(4)各方法论大都强调以系统验收、系统接受、系统扩散等作为实施结束的标志。但对于业务高速增长的中小企业而言．如何更好地满足系统的动态扩展等相关问题，方法论很少涉及。
(5)一些软件公司实施方法论的复杂性对实施方提出了很高的要求。这对于国内很多中小企业并不适合。难以操作，甚至有很多方法论在实践中只是流于形式，很难受到重视。
中小企业ERP快速实施方法论参考模型—SEIM从以上对现有ERP实施方法论的评价中可以看出．在实施项目之前必须重视企业的特征及其对ERP的需求特点。以此作为整个系统实施的起点和驱动力。实施方法论模型的主体部分由3个层次组成。分别是实施策略层、实施路线层、保障层与工具层。
实施策略层主要通过研究客户的需求点。使客户项目组针对企业未来管理系统的应用模式和管理要求．确定实施目标和范围，明确实施过程和方法以及包括业务运作模式、组织架构模型、总体业务流程模型、应用模块结构在内的ERP系统总体框架。
实施路线层根据中小企业信息化现状。确定业务需求并分析存在的问题，进行总体应用规划和业务蓝图设计。在此基础之上确定静态数据准备范围、准备口径。信息化系统基础参数设置。基础资料项目及业务单据定义等项目。最后，在确认所有模块已经上线并试运行，运行数据正确，实施文档完整的情况下，提供财务、业务、系统运行验收报告，评价实施成果，给出改进建议，组织召开验收会议进行验收。
保障层与工具层为保证项目按计划进度顺利实施提供组织、培训等条件的保障和平台工具的支持。
4 案例研究
4.1 ABC纺织有限公司现状分析
ABC纺织有限公司是云南省一家集纺织、印染于一体的中型股份制企业。公司现有职工1 000余人，年产值3亿多元。ABC纺织公司ERP系统根据企业目前生产经营需要以及发展战略目标，运用ERP管理思想，将企业生产经营过程中的人、技术、经营管理三要素及信息流、物流、资金流有机结合起来并进行优化，以帮助企业进一步提升管理水平，提高经营效益，增强企业竞争力。
本文对ABC纺织有限公司SEIM实施整体过程不作详细阐述，只针对实施过程中几个关键的部分进行分析，并对SEIM实施效果进行评价。
4.2 SEIM实施关键过程
4.2 1 实施策略层的项目应用
根据SEIM模型的实施策略考虑。首先进行“整体规划”和“分步实施”。以随时发现系统设计的问题并将损失降到最小，最大限度地避免投资风险和降低投资。以企业最迫切需要解决的问题为出发点．优先考虑系统建设实施的内容，力争重点突破，实现以点带面全面启动ABC公司管理信息化系统建设工程。
在整体安排上，将实施过程分为两阶段：第一阶段以基础管理为起点，通过项目初期调研，建立和改造企业的基础管理，对部分流程优化处理，统一物料需求编码体系；第二阶段是ERP的业务系统建设。集成业务处理。降低管理成本和提高运营效率．进行供应链合作。
4.2.2 实施路线层的项目应用
问题是：管理制度的不健全．企业内部没有建立科学的管理制度、监督机构。没有建立切实可行的管理规章制度，管理以人治为主，经营决策权与监督权没有分离；组织管理没有规范化、制度化；各部门没有协作系统，各自“孤军作战”；财务、业务系统没有集成，形成“信息孤岛”，已无法满足和适应业务发展和科学管理的需要。电算化和手工操作并存，财务、业务报表手工合并，时效性差，错误多，大量重复劳动，增加了工作负荷；财务、业务应用还处于会计核算阶段。不能给集团管理层提供决策分析指标，无法全面、及时地掌握集团经营状况。
根据ABC纺织有限公司信息化现状、业务需求及存在的问题，进行总体应用规划和业务蓝图设计。
(1)功能模块应用总体框架
拟上线的部门：供应处、大宗办、储运处、家纺处、技改处、人力资源部、财务部。应用模块如图3所示。
从业务功能上看．公司的主要业务需求有：采购。负责采购的部门主要有供应处、煤炭科、大宗办、技改处等，其主要需求是：理顺采购询价、采购合同、采购订单，建立采购价格控制体系；采购发票、应付款、成本核算等财务系统集成。
销售。主要需求为：随时了解各个品种的产品库存数量、产品质量情况；随时了解销售的价格、数量、货款情况。自动进行销售统计；及时了解各个办事处的库存情况、销售情况、资金回笼情况。
库存。负责仓库的部门是储运处。其主要需求为：通过库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作对企业的物流进行全面的控制和管理．可以动态地查看各种物料库存台账、明细账、收发存。
财务管理。财务部主要需求：材料核算原来放在供应处和储运处，使用手工计算，信息滞后，平时对材料情况不好掌握，需要存货核算系统对材料出入库成本进行核算，代替手工核算，随时掌握库存数据；对应收应付款情况及时掌握。
人力资源部。主要需求：职工档案的查询统计；工资的计算、发放、查询、统计；社会保险的计算、统计、查询等。确定企业需求之后，经过调研发现，企业存在的突出
图3 ABC公司上线模块图
(2)总体应用规划
对ABC公司的管理进行详细调研诊断。进行业务流程优化。使企业管理标准化、规范化。提高管理效率。统一物料编码体系，以一个统一的标准收集、整理，处理信息，使信息实时、精确地流通；实现各业务环节的有效协同工作，实现企业整体运营效率的提升。
通过信息流的统一，加强业务流控制，实现企业内部的生产制造、质量管理、原辅料管理、备件管理、销售管理及内部供应链管理数据的最大程度共享．强化成本控制管理。
财务业务一体化的信息管理平台。自动汇集各业务部门的数据，自动产生业务凭证，加强财务核算；有效控制并降低成本，能够迅速掌握企业的业务状况和财务状况。实时提供准确、详实的采购、生产、库存、销售、市场、财务等信息。便于企业管理人员及时对各项业务进行事前计划、事中控制和事后分析。为领导的决策提供依据。
(3)业务蓝图设计
根据需求的分析情况和总体规划思路，提出了系统总体应用的结构图(见图4)。从总体应用结构图中，可以看到主要业务蓝图的设计情况。
图4 系统总体应用结构图
(4)最终上线与系统切换
经过业务匹配及其应用。所涉及的部门范围、功能范围被明确地界定出来。业务流程也已明晰地确定。在此基础之上确定静态数据准备范围、准备口径。信息化系统基础参数设置、基础资料项目如何定义及业务单据如何定义等项目。确认所有模块已经上线并试运行。运行数据正确，实施文档完整。提供财务、业务、系统运行验收报告，评价实施成果，给出改进建议，组织召开验收会议进行验收。
4.2.3 保障层与工具层的项目应用
为了保证项目按计划进度顺利实施。建立了由项目领导小组、项目实施小组、子系统维护小组三级机构组成的组织机构。通过标准培训、现场指导培训、专题培训等多种培训方式，针对业务人员、领导层等不同的企业人员进行全方位的培训活动，从而获得员工的拥护、理解与支持，为以后的实施做好了观念上的准备。特别是企业高层领导的决心与认识，强有力的推动和支持以及实施过程中良好的项目管理措施成为项目成功的关键因素。
ABC公司需要在原有ERP中增加出口业务管理功能，而目前系统合同管理模块中只有内销合同，客户要求系统增加外贸合同，实现外贸结算业务。按照传统的二次开发方式。客户需要把这个需求提交给软件实施项目小组，进行二次开发，如果实施项目小组觉得这个需求有一定的难度，不能完成。就会直接提交给软件研发中心，而发中心又会结合各种情况，评估是否需要满足这个需求，整个过程下来，耗时可能比较久。而通过ERP的平台开发工具。客户就有能力自己快速开发出针对业务需求的业务单据，快速应用到日常业务中。
4.3 SEIM实施效果评价
ERP实施在本质上是企业的一种变革。如何使变革成功的确是一项复杂的工程。本方法论不赞成一味地去按照传统的实施方法。不顾企业特点而完全以产品为中心的做法．因而在方法论应用上强调充分重视中小企业的特点和需求。充分重实施策略的应用。
尽管在整个项目实施过程中也遇到了不少问题。但是通过方法论策略的应用。大大减少了应用阻力，缩短了实施周期。基于客户需求的实施过程提高了客户的满意度。从而使ERP项且最终取得预期的效果。
5 结束语
纵观当前环境和未来竞争趋势。信息化是中国中小企业迎接挑战。谋求生存与发展的必然选择。我国中小企业在促进经济增长等方面作用越来越突出，地位越来越重要，对ERP的需求也越来越强烈。但是由于ERP实施的复杂性使得ERP实施的周期漫长，成功率极低，许多企业没有取得预期的效果。其中的重要原因在于ERP实施过程和实施方法论忽视了用户特别是中小企业的实际情况和实际需求。缺少—个科学完整的实施方法论体系作为导。
本文在总结ERP厂商对于实施方法论研究成果的基础上。分析了我国中小企业的信息化需求特点，结合笔者参与实际ERP项目实施过程中的体会。提出了一套基于中小企业需求的企业ERP系统快速实施方法论的参考模型(SEIM)，并结合ABC纺织企业ERP项目实施案例，应用该方法论参考模型。从策略层、实施层、保障层与工具层3个层面对ERP实施方法论进行了丰富和扩充。最终使得该企业信息化项目的实施取得了较为理想的效果。ERP系统实施是一项复杂的系统工程，虽然其实践性很强，但在正确科学的理论模型指导下可以少走弯路，正确规划，识别风险。增加成功实施的可能性。
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