目标管理是包括有六个阶段的循环，这一循环利用六个不同阶段的管理工具，将战略、预算、执行、反馈等形成管理闭环（见下图）。在信息化日益普及的今天，企业客户受了太多了软件厂商的有意引导，他们都宣称支持目标管理循环，而不同厂商根据自家软件功能特点，在这六个循环图中提出了不同的管理重点，比如Hyperion在决策部分提出的重点是BI和Consolidation，用友则主张在运营监控阶段，预算控制业务是NC的主要亮点。
从管理上来说，BI也好，预算控制业务也好，都只是具体的支持层面的工具使用，全面预算在管理上需要最少付出70%的工作，余下的部分才去寻求软件工具的支撑。
下面对各个阶段做简单说明：
目标设定阶段：
这个阶段通常在每年的三季度启动，很多企业会单独定义由企划部牵头的战略制定流程。
到了三季度，企业当年的市场表现的基调可以说基本确定，各个市场研究机构的行业市场研究报告也纷纷出炉，而这一年度的主要战略投资（包括研发、基建、新市场机构设立等）也落实得差不多了，综合这些信息，企业可以设定下一财政年度的经营目标。
很多行业或企业都有自己独特的经营预算模型，输入量包括市场环境指标、历史业绩指标、竞争格局指标等，输出量主要是下一年或三年的业务量和业务收入。这些模型往往兼有客观指标和主观判断，难以用软件支持。有一些统计软件如SAS，SPSS宣称提供预测模型，但它们只能根据数据做统计算法的演算，无法加入政策环境，竞争者行为等变量，预测不准确。
在目标设定阶段可能也会编制预算，这个时候的预算主要是经营指标预算，比如各业务单元下年度的营收、市场占有率、投资回报率、人员规模、单位资源贡献等。
同时，大多企业还会定义为支持目标实现的关键成功因素，比如渠道拓展数量和占有率要达到多少，人员招聘要到位多少及淘汰率水平，新产品推出的时间，客户满意度调查应该达到的水平等，这些是支持经营目标达成的关键点，可以体现在BSC当中。
在EAS全面预算模块中，我们支持了预算沙盘推演的内容，预算沙盘推演是根据各业务单元在不同场景（如保守、正常、积极等）的预算编制结果，推演出企业核心业绩指标及关键成功因素指标的结果。
管理模型阶段
全面预算作为目标管理工具，上面连接企业战略，下面指导业务运营，是起到承上启下作用的，所以预算体系模型的设计显得尤为重要。在企业的管理实践中，很多客户也反应到这一块是最苦恼的一个难点，预算体系模型怎么设计才合理呢？它需要能够很好的将战略转化为计划，将计划落实为行动，所以我们主张，预算样表体系所体现出的管理模型首先是一个沟通工具。
有时候我们发现企业里出现预算畸形的情况，比如预算偏移了战略，预算空心化，没有具体的工作计划支撑预算目标达成，预算是预算，考核是考核等。出现这些问题除了管理执行力方面的原因外，没有一个好的预算管理技术也是原因之一。
预算体系的设计要能让预算编制都和审批者能够根据预算样表的内容理解企业的经营战略方向；要求销售、采购、生产、物流、财务、人力资源、投资等各个职能部门编制相关专业预算时能够充分的横向思考；要求预算的决策者能够根据一套预算样表去演算在资源、约束与目标之间的平衡。而经过多年的客户服务和咨询实践，我们发现，价值树模型是一个比较科学实用的预算体系设计工具，但是价值树模型经常被用错是一个很有意思的现象。EAS全面预算模块已可以支持价值树模型指导下的预算体系设计。
寻找和确定价值树和驱动因素的过程实际上就是一个梳理业务逻辑的过程。驱动因素可以看作构建预算模型的单元。正是通过对驱动因素的预测，我们实现了对每个预算项目的预测，从而最终完成预算编制。
预算计划阶段
我们从内容、流程、方法上来看待预算与计划编制阶段的主要工作。
全面预算包括哪些内容？从大的分类来说，主要有经营预算、资本预算、财务预算三种。
经营预算：销售预算、渠道预算、市场推广预算、运营费用预算、广告费预算；采购预算、库存预算、物流预算；产量预算、成本预算。
资本预算：固定资产投资预算、长期投资预算、筹资预算等；
财务预算：资产负债预算、损益表预算、现金流量预算等。
过于简化的预算流于形式，过于复杂的流程成本太高，那什么样的流程是足够优化的呢？
我们首先应该知道，预算编制的过程实质上是一个管理沟通的过程，我们更应该重视沟通的效果而不是在形式上预算保留了多少个版本，哪个版本有谁签字，以后好找谁算账这些东西。而不管是从上到下，从下到上，两下一上还是两下两上都只是沟通的过程。
从上到下体现的是逐级的战略目标的沟通过程，业务单元的各级经理有责任将预算目标在团队内充分讨论，确定每个成员都能理解预算所定义的经营目标。从下到上体现的是一种工作承诺，从这个角度来说，每一层级的责任中心从预算中得到公司分配的资源，接收公司指派的工作目标，责任中心经理要能够承诺获得了这些资源之后能够达到预算目标。
两下两上或两下一上是我们发现比较合理的模式，而预算编制流程中沟通的关键在于年底和年终的预算预审会及质询会。
EAS的全面预算模块将上上下下的预算沟通过程抽像成一个个明细的节点，通过各结点的组合可顺利实现两下两上，两下一上或多上多下的预算编制流程。
预算方法有很多（其实叫预算技术更恰当一些），比如增量预算和零基预算，固定预算和弹性预算，固定期间预算和滚动预算等。
市场环境与产品生命周期状态的不同时应该选取不同的预算技术，比如新产品推出使用零基方法，而在成熟的市场使用增量方法；在任何情况下，一次性购置品都要使用零基方法预算；从成本控制的角度来说，所有预算项目都可以按弹性方法预算，只不过弹性度和基础不同；以项目型运作为主的企业应使用滚动预算，其他企业则使用固定期间预算以免技术工作过于复杂。
运营监控阶段
预算有如给人打开一扇门，运营监控的目的是让人们出了门之后走在正确的道路上。瞄准标杆提出业务目标，根据KPI和关键成功因素结合全面预算管理的业绩质询是运营管理的重要手段。
业绩质询：对实际的经营结果与预算目标的差异（更好或更差）的分析、质询和经验推广应该常态化，最少应该按季度进行。在质询会上，预算目标完成得如何，相关的工作计划执行是否完成，产生预算偏移的原因是外部环境因素还是内部管理因素，可供推广的经验和应该弥补的工作是哪些都应该被充分讨论，用以指导下一期间的工作安排。
业绩跟踪：每月，每季，半年，年末，每一个业务单元的每一个责任中心的经营表现都应该被及时而正确的记录，这些记录是业绩质询的基础而且最好通过软件的支持自动地完成。
预算指导付款：业绩质询虽然是很好的管理动作，但难以做到高频率的执行。比如按季度进行业绩质询的企业已经可以说执行力很强了，但它仍然不能实时的控制日常运营的风险，于是很多企业建立了以预算指导付款的制度和流程。
如果我们以预算指导付款来管理运营风险，必须注意成本效率的原则，自动化的ERP应用是很好的选择。
经营分析与决策报告阶段
The information should be transformed to apprehensively knowledge, and be delivered to proper people at proper time, with proper view, and through proper path.
正确的信息应该被正确的解读，通过适当的方式，以适当的表现形式，在适当的时间，提交给适当的人员阅读。企业数据需要转化为信息，信息需要转化为知识，知识应该以合适的方式在团队间传递和讨论，最终形成对决策的支持。这个阶段软件工具能够给企业带来极大的支持。
EAS全面预算支持目标管理循环
EAS全面预算模块从管理本身出发设计，可以支持目标管理完整循环，给出功能匹配图如下：
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