ERP的产生和发展
ERP的发展经历了四个主要的发展阶段：
第一阶段：MRP（物料需求计划）产生于本世纪60年代，它主要用于采购管理和库存控制。其主要的功能是利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的需求。
第二阶段：闭环MRP产生于70年代，在MRP的基础上，集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购，形成反馈，构成封闭的循环。
第三阶段：MRPIl（制造资源计划）产生于80年门，行闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程。
第四阶段：ERP（企业资源计划）产生于90年代初，在MRPII的基础上，采用了更先进的IT技术，如INTERNET网络技术、图形界面、第四代计算机语言、关系型数据库、客户机服务器型分布式数据库处理、开放系统和简化集成等。在功能方面，ERP的功能更强大，能够支持多种制造类型和混合制造，集成更多的功能模块包括供销链，ERP集成了整个供应、制造扣销售过程，并将系统延伸到供应商和客户。同时，系统集成哪里更强，能够支持企业的全球运作。随着ERP作为企业管理工具功能的不断加强，其应用领域域也扩展到金融、通信、零售和高科技等第三产业。
ERP的主要作用
（1）提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享。
（2）理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，提供数据集成，业务处理的随意性被系统禁止，使得企业管理的基础工作得到加强，工作的质量进一步得到保证。
（3）由于数据的处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强度，还将促进企业管理人民从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题，研究并运用现代管理方法改进管理，促进现代管理方法在企业中的广泛应用。
（4）加强内部控制，在工作控制方面能够做到分工明确，适时控制，对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来，系统可以提供绩效评定所需要的数据。
（5）通过系统的应用自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转的速度将各部门联成一个富有团队精神的整体，协调运作。
（6）帮助决策，公司的决策层能明适时得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策。
限制ERP系统在企业管理中发挥完美作用的因素
从理论上，ERP系统是一套完整的体现现代企业管理要求的管理思想体系，但是管理阶层往往对ERP系统有过高的期望，认为ERP系统无所不包，是万能的。但是，ERP系统对企业发挥作用是受一系列因素制约，包括ERP软件本身的限制，企业内部条件包括企业的组织结构、企业的管理体制和管理机制、企业文化、企业员工素质、企业管理水平和计算机应用水平的限制以及企业外部环境的限制。了解这些限制因素对企业应用ERP系统同样十分重要。
目前中国企业所面临的挑战
知识经济时代的到来，管理的方式将发生很大的变化，管理的纵向层次减少，横向联系增加，管理方式由传统的垂直方式向并于方式发展：企业管理人员需要更好的决策支持工具，帮助他们判断什么将是市场最需要的产品，如何有效地利用各种资源，快速完成资本循环，实现投资收益的最大化。一个命题摆在中国的企业经理面前，如何面对市场经济和知识经济的机遇与挑战。
管理落后－－中国企业的症结所在
如果中国企业市场竞争力不如外企，有技术和设备落后、资金短缺笑原因，但企业管理的落后是主要原因。
·管理方式和手段落后，没有数据共享系统，数据的一致牲、及时性和可靠性差。·企业战略难以随时根据市场的变化作出正确的调整，影响企业管理的深度和细度，企业要迅速获得管理决策中所需的准确的信。喜和数据较为困难。
·业务流程不规范，内部控制薄弱，职责分工不明，因人设岗，造成业务流程不顺；企业资源的运用分散，无计划或计划不合理。
·管理方式相对应的是管理思想和管理机制的落后，粗放管理，往往注重形式，缺乏连续性、系统性，无法实现管理的闭环提高。
由于以上原因，企业对内部都缺乏有效而及时的控制和管理，无法对市场作出快速、有效而准确的反应，更谈不上具备创新和应变力将符合市场要求的理念和想法付诸实施取得市场主动权了。
实施ERP系统提高中国企业管理水平
实施ERP系统能在短时日内有效地提高中国企业的管理水平，因为：
1、实施ERP系统，其实质是通过引进先进的的管理思想和管理方法，促成管理的迅速揭开。
2、ERP系统的功能完备集成，涉及企业管理的主要方面，并能够实现企业业务的集成功调运作，实现信息共享，资源优化配置。
3、随着ERP软件的不断版本升级，管理和信息技术领域的最新成果都会以软件为载体进入企业，有利于企业不断提高管理水平。
4、大量的企业通过实施ERP系统迅速改进管理。实现转变的先例说明：实施ERP系统是在较短时间内迅速提高中国企业管理水平的行之有效的方法。
中国企业实施ERP系统的风险分析
企业ERP系统的应用不同于新设备的应用，可以以“交钥匙工程”的方式实现。系统的实施有其特有的规律和方法。成功与否，首先取决于企业最高决策者的观念能否转变。在实施系统之前充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目和风险管理机制是非常必要的。
1991年起，我国的企业开始引进ERP系统，对企业管理进行改造，所有的项目，一般只有10％一20％按期、在预算范围内按照预先的设想成功实施，实现系统集成：约30％系统没有实现系统集成或只实现部勺集成；有超过50％的是失败的。在成功的10％－20％力大多是三资企业。
分析成功率不高的原因，我们感到，观念转变是最大的风险，企业最高决策层是否能够转变观念。对实施ERP系统的本身特有的规律有一个正确的认识是至关重要的。
大多数失败的企业的最高决策层往往把实施ERP系统作为IT项目而非管理项目，项目的选型是田企业中的IT部门进行，而IT部门往往是从技术的角度而非管理的角度考虑问题；另外，IT部门与其他业务部门是平级的部门，在系统买施的过程中无法有效地领导和协调各部门的实施工作，造成了一旦在实施过程中遇到障碍，往往不是面对可题找出解决方案，而是经过可题或干脆跳过问题，最终给系统的集成带来缺陷或运作不畅。这就造成了设备是最先进的设备。软件是最先进的软件，而无法为企业管理的战略服务，最后先进的设备与软件没有给企业带来管理水平上的提升。
在中国企业实施ERP系统时，由于中国特定的国情，所存在的风险可以归纳为以下三个方面：
环境风险企业外部风险
企业的外部环境对企业实施ERP的风险表现在系统如果不符合政府或行业的要求，会招致行政制裁；项目如果不能按期完成。达到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满；在项目实施过程中，如经济出现波动，公司可能无法筹措到足够的资金来维持项目的贯彻始终。
流程风险企业内部风险
流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险和财务风险，主要体现在以下方面。
项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，从而对设备和工作环境造成影响；另外由于无法获得既懂管理又懂系统的专门人才，项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望。
项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的系统所提供的信息，管理人员没有对话作流程与管理思想的转变做好准备，公司的供应商也可能不具备系统所要求的多本素质。
信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性。
在系统实施过程中由于管理层和雇员故意歪曲项目的状况或通过对未设置完成的计算初后统改变数据而获取利益。
由于ERP项目一般规模较大，项目资金的支付也可能造成现金的紧张。
决策信息风险
导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理的要求；为了减少项目风险避免业务中断，可能投入过多的资源以致开展正常业务所需的资源短缺。
综上所述，企业应用ERP系统，存在一定的风险，分析风险的目的不是要企业放弃实施ERP系统，而是要企业充分估计风险，正确对待风险，认识到ERP的实施是管理项目而不仅仅是IT项目，并通过项目管理有针对性地管理风险，从而成功实施ERP。
ERP项目是管理项目而非仅仅是IT项目
ERP系统的实施是对企业管理的根本变革。企业实施ERP系统的目的是转变营理思想，改进管理手段，提高管理水平，从而达到加快企业对市场需求的反映速度，降低企业运营成本，提高市场竞争能力，取得投资收益的最大化。
ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策音是实施工作的领导与主要参与者。
企业最高决策层对ERP系统所包含的管理理念要有深入的了解，对本企业所处的行业的特点和在管理和流程方面存在的可题有客观的认识，对新的系统的期望，特别是在管理和流程上的改进需求要有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期，充分认识到管理理念的转变的艰巨性和复杂性。
企业管理层的角色与责任定位
ERP项目需要企业高级管理层的承诺，给予项目足够的重视，并将项目能否在企业各职能部门实施成功作为对企业中层领导考核的主要指标。
实施ERP系统必须由企业一、二把手组织并领导项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策，成立由各主要职能部门领导参加的项目小组，项目小组的组成以管理人员为主，IT人员主要负责项目实施过程的技术支持和系统维护。
两种典型ERP项目指异思想的比较
将ERP项目当作IT项目的企业一往往认为实施ERP项目是只需要IT人员参加的交钥匙工程，在选型前对ERP的理念缺乏深入了解，造成企业在需求不明确的情况下，由IT人员主持进行系统选择，选型的主要依据是系统是否“先进”。项目的实施过程由IT人员领导，全面铺开，参与实施的人员局于少数人员，由于企业的最高决策层和管理层很少参与，IT人员只能闭门造车。在实施过程中遇到问题时，由于IT部门与其它部门是平级的关系，很难有效协调其它部门工作，经常只好绕过问题。由于这种情况，系统实施的过程往往不能促成管理的转变，只能在计算机系统上模拟实施系统的运行状况，只是原管理方式的计算机化，因而项目的失败率高。
将ERP项目作为营理项目来对待的企业，企业一把手亲自参加项目管理。并要求企业全体人员参与项目的实施工作。在选型前，对ERP系统的理念进行深入的学习，针对企业的战略和管理上的需要，提出明确的需求，在选型时，以企业喜理人员为主，依据企业的需要，选择合适的软件。在实施时，由企业的一、二把手亲自组织和领导，全民参与，分步实施。对实施过程中出现的问题，由企业高层牵头，相关部门进行研究，找出最佳解决方案。这样，在实施系统的同时，推进了管理观念的转变，成功率大大提高。
实施ERP系统的模式方法
总结多年的在全球和国内实施ERP系统的经验，我们认为：ERP软件成功地实施的先决条件是正确的指导思想。实施成功是合适的软件与有效的实施方法共同作用的结果。成功的模式是：对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，企业必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。在这个队伍中，应有企业最高决策层的亲自参与和领导。针对企业管理转变的需要，选择能够满足企业管理转变的适当的软件和硬件，以有效的方式进行实施。
有效的实施包括以下方面：
（1）高级管理层的承诺：实施ERP系统时－一定要有高级管理层对项目的承诺。给予项目足够的重视，企业高层第一、二把手必须参加项目领导委员会，并参与项目管理，领导项目的实施，对重大的流程改变和业务处理的规范进行评估和决策。
（2）切实可行的项目计划和预算。
（3）有效的授权和人力资源的合理安排。
（4）部门经理直接参与对项目的成功也具有十分重要的作用，在实施项目时，将每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门经理的重要考核指标，并由部门经理参与部门内业务流程重组。
（5）各部门之间的相互合作。
（6）人员的教育和培训。
（7）组建一支既懂管理又精通软件的实施队伍，在这个队伍中，要明确管理的玫进是实施工作的核心，由最高管理层的一、二把手亲自领导，日常工作也要由最高管理层的代表领导，IT部门在项目组中只起提供技术支持和软件维护的作用。
（8）分段实施，以点带面，以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。
缺乏既具备ERP软件知识又具有行业知识和管理实务经验，精通ERP系统的实施规律和项目管理方法的专门知识，并能够指导企业在成功实施ERP的同时实现企业管理的转变的人才，是企业在实施ERP系统时要面临的最实际问题，在实施的策略万面，成功的企业要选择一家具有相当资质的专业咨询公司协助ERP系统的实施。在国外，选择的专业咨询公司并不一定是所选的ERP软件公司。
在选择专业咨询公司时，应对以下方面进行综合考虑：
首次实施ERP系统的企业，对于实施工作的过程和在每一步实施工作中应该取得的结果并不清楚，对如何控制每－步工作乃至整个实施过程的质量没有经验。专业咨询公司在帮助企业实施过程中，应能够派出由软件实施专家、企业管理专家和项目管理经理组成的专家组与客户共同组成项目组，在实施过程中循序渐进地指导企业实施各阶段的工作，对每一步工作是否能够满足系统实施的要求进行评估，并注重知识经验的传授和分享，既授人以鱼，也授人以网，使企业在实施服务结束后，能够自己维护并扩展整个系统。
能够帮助企业制定合理的顶日预算和项目策略，评估项目风险。进行风既管理，从而使企业在实施ERP项目时避免和控制风险，中走弯路，以最小的投入，取得顶目实施的成功的结果。
对中国企业的运作要非常了解，在项目需求分析和系统设置时能够充分考虑中国企业的外部环境和内在需要，既贯彻世界先进管理思想又符合中国企业实际。在推动ERP系统实施的同时为企业管理结构及管理流程的改善提供帮助。
ERP系统的核心是财务模块，实施ERP系统的成果之一就是企业所有的经营成果都会实时地反映在财务模块上，以便企业的管理者进行分析，降低成本，控制费用，提高资金运用的效率，取得投资收益的最大化。所选的专业咨询公司应拥有财务管理、财务分析及财务控制万面的专家，在运用ERP系统，帮助企业财务部门完善管理与控制职能方面有丰富的经验并提供有效的帮助。
ERP项目实施的成功与有关人员观念的转变是相辅相成的，接受ERP系统中所包含的管理方法与管理观念，是决定实施成败的关键之－，所选的专业咨询公司在促进企业管理观念的改变上应有丰富的经验并提供包括为客户提供正确完整的转变框架；为客户管理层和员工的参与提供指导；在企业实施过程中遇到或将要遇到困难时，给予帮助，保证顶目的顺利进行；共享其它公司转变过程的实践经验；通过培训和对过程的支持，传授经验和和知识的一系列指导。
在技术支持方面，所选的专业咨询公司应能够提供全面而及时的技术支持，保证项目的顺利实施。
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