挑战ERP极限

    国有企业上ERP是一场痛苦的蜕变过程，成功了，蛹化成蝶，失败了，苦涩自知。就象长跑中的极限，咬牙过去了，前途就是一片光明，没挺过去，前功尽弃，一切苦也就白受了。而在企业跨越ERP极限的过程中，有那么事关成败的关键几步是必须走好走对的。
    长虹的ERP系统7月15日静悄悄地上线运行了。
    虽然我们“行业与应用”栏目曾在第一时间，刊登了关于长虹ERP系统项目建设情况的报道，但当记者日前有机会来到长虹，结识了赵勇、黄东进等几位在整个ERP项目里扮演了关键角色的重要人物，从他们那里了解了长虹实施ERP前前后后的许多故事之后，才深刻地感受到，旧体制环境下成长起来的国有传统企业，为适应新的市场经济的生存环境，寻求更进一步的发展，对于通过新的管理思想和管理手段改变企业命运的渴求是多么强烈。
    经常见诸报端的各种ERP评论文章，总在分析企业ERP系统不成功的症结所在，也曾有统计数字显示国内各类型企业在ERP上的投资有80亿元“打了水漂”。记者常有这样的疑问，既然大家都在犯着如此相似的错误，为何不能互相借鉴，更有效地去花钱建更有效的系统。通过与长虹几位管理者的交流，似乎明白了，大多数企业确是出于对企业命运的担忧，对ERP系统抱着一搏的决心。因为他们感觉到了企业旧有的管理模式已经影响了企业的发展，认定ERP能够帮助企业改变命运，大的方向不会错，所以单凭一腔热情，希望赶紧把系统建起来，以后碰到什么问题再慢慢解决。结果，不惜代价动辄成百上千万元的投入出去了，想象中的结果却没出来时，才发现理想和现实的差距。其中的原因，不外乎各种文章里总结的领导的问题、管理的问题、合作伙伴的问题、基础数据的问题等等。
    而长虹的ERP却不声不响地一次上线投入运行了，不仅没有出现一波三折的反复，甚至使用还不到一个月，一些业务部门就已经要求废除旧系统，全面使用新系统了。分析长虹实施ERP的细节和全过程，似乎也没有什么特别的诀窍，只不过决策者在项目的每个关键环节上，都给予了正确的把握。所以记者迫切地想把长虹的做法和经验拿来，与所有面临ERP问题的企业分享，也许对照长虹能有一些借鉴和启发，在对ERP寄予满腔热情和期望的时候，加上一些策略和方法。

    需求

    “长虹上ERP，不是看到别人上了，我们也要上，关键是我们在管理技术架构上已经遇到了和企业发展不相协调的困难，我们明显的感觉到ERP能够解决我们的问题。”
    ——长虹电器股份有限公司计算机信息管理部部长黄东进
    几年前，在很多企业纷纷上马ERP的热潮里，长虹没有盲目地追风，而在电子商务非常盛行的现在，长虹还在坚持做ERP，似乎凡事都比别人慢了半拍。其实了解其中的缘由，会感觉到长虹做事很务实，讲究那种水到渠成的效果。
    长虹集团内部的信息化建设其实开始得比较早，1988年厂里就开始建网。由于当时各业务部门的管理水平参差不齐，没有人能全面界定企业管理的整体需求，管理人员对使用计算机处理业务的迫切程度不统一，所以长虹的信息系统建设走了一段部门开发的路子，用黄部长的话说就是一条短、平、快的路子。这样的系统到1993年已经做得比较成熟了，长虹一度建有27个局域网，上面开发的财务、物流、人事等各种应用系统基本能满足各个部门的应用需求，有些一直应用到现在。这些系统的使用，一方面让所有的业务人员认识到了，计算机是可以用来管理业务帮助工作的，逐步养成了使用计算机办公的习惯；另一方面，也使企业一直处于一种较好的人员优化状况，从过去的长虹机器厂到现在的集团和股份公司，产量增长了上百倍，管理人员却没有增加很多，以财务部为例，由过去管理几千万资产到现在管理100多亿资产，一共也没有增加几个人。早期的计算机系统为后来ERP项目的实施打下了良好的基础。
    但是，随着企业的发展，这些部门级系统也开始暴露出越来越多的不足，计算机信息管理部技术总监任凯春博士把它们定义为信息孤岛。由于各个应用系统相互独立缺乏集成，彼此的数据无法共享；各个部门的信息系统，反映的只是各部门领导的管理思想，无法站在企业领导的高度整合出企业决策者需要的信息数据；而且孤岛系统不仅存在信息冲突、暗箱操作之类的问题，即使单就系统而言，它的分析能力和可扩展性也比较差。孤岛系统已经不能适应企业发展的需要，必须建立新的技术管理模型。
    这时长虹接触到了MRP－Ⅱ、ERP一类的管理软件，并敏锐地感觉到了这可能就是企业最需要的，于是开始注意跟踪这方面的信息，并先后两次成立小组在全国范围进行MRP－Ⅱ、ERP的应用调查。1999年4月26日，倪润峰总经理在听取了信息管理部门9个多小时的项目可行性论证报告之后，ERP系统拍板上马。

    一把手

    “一个部门的领导只能感觉到本部门的需求，而一把手了解的是整个企业的需求。如果一把手不相信ERP能解决企业的问题，项目肯定是做不好的。”
    “永远也不能要求企业所有人对一个事物的认识都上升到一个高度，所以这里必须有强制、有命令、有奖惩、有考核。ERP项目涉及面这么宽，必须有一把手主抓，至少在关键时刻要表态，项目才能进行到底。”
    “ERP是一个技术与人结合的大项目，不是说领导和群众都积极了，项目就能搞好了，还要制定精确的项目管理机制和办法。”
    ——长虹电器股份有限公司总经理赵勇
    很多企业ERP系统不成功的原因，都出在一把手问题上。记者在一些ERP做得不成功的企业采访时，就曾听到这样的抱怨：你说一把手不支持吧，项目上千万的投资他也给批了，项目小组他也挂帅了，可是，没有什么有效的行政手段，信息部门又没那么大的权利要求其它部门，一来二去的，项目也就这样了。甚至一些企业，由于一把手的态度造成的一些信息系统项目的失败，后来一听说类似ERP这样的大项目，心里就恐慌。毕竟ERP这样庞大的工程，管理的成分更多于技术，没有一把手的强有力支持，成功是难以想象的。
    一把手重不重视，关键在于企业决策者是否真正认清了建ERP的目的，是否感到了企业对它的需求，是否有系企业发展大计于此的紧迫感和使命感。有了企业兴衰在此一搏的压力和动力，态度自然会坚定，措施也会得力。
    赵勇总经理站在企业决策者的高度，分析企业内部的管理问题时认为，企业内部出现的诸如人员操作不规范、部门间扯皮、运行效率低下之类的平时我们常归结为员工素质不高的现象，其实就有管理的问题。长虹就是越来越强烈地感觉到了旧有的管理模式已经与企业的发展规模不相适应，必须寻求一种崭新的管理模式，并认定了ERP就是他们想要的解决办法，所以他们的态度是坚定不可动摇。
    ERP项目刚刚确立时，由倪润峰总经理担任领导小组组长。倪总在公司的党委会、董事会、方针目标、年报里面都在讲ERP，让所有人看到了长虹非干不可的决心。今年，长虹集团、股份公司法人治理结构改革，ERP项目建设划归股份公司管理，赵勇总经理立刻接过了ERP领导小组组长的大权，没有因权力“真空”让项目耽搁。
    有了决心，有了积极性，下一步的关键就是制定项目管理机制。ERP是个技术与人结合的大系统，各种各样的问题不可避免，如果出现了问题不能在第一时间找到合适的人来解决，项目就会变得不受控制。所以，项目的组织和管理至关重要。
    长虹的ERP系统项目管理机制是这样的，每天按照3W1H（What、When、Who、How，什么事、什么时间、谁来做、怎么做的建议）的内容，分3个级别（项目小组要解决的、领导小组要解决的、总经理要解决的）列出清单，标出问题的等级，细化目标，每个问题必须按时有明确答复，从而保证系统各个环节动作的协调、一致性。
    其实，在7月15日系统上线之前的一个月，还剩下很多工作没做完，公司很多人心中都在打鼓，认为一个月上线不现实。赵勇总经理立刻表示了不可动摇的态度，没有退路，必须完成。大家明白了要抓住淡季完成切换和磨合的道理后，就这么坚持着，项目也就做下来了。

    伙伴

    “中国的企业是在传统经济下发展起来的，世界的先进企业是在市场经济的摇篮里长了很久的。中国企业如果死守原来的模式必然失败，但若一味照抄西方的模式，人员又不能适应，这就注定了中国企业必然要走一条不断深化改革的道路，所以我们当时就觉得一定要找一个适应企业集团模型的、支持深化改革的软件。”
    ——黄东进
    企业搞ERP，产品的选型也是一个容易导致失败的陷阱。在平日的采访里，也常听企业说起软件与企业不相适应、厂商服务跟不上或者厂商干脆就销声匿迹了之类的事情，让企业的ERP陷入尴尬的境地。
    所以，长虹在ERP产品、网络产品以及软硬件平台的选型上都格外谨慎。从1995年开始，两次在全国范围做ERP的应用调查。系统选型时，长虹考虑的主要因素一是要支持集团模型、支持企业的改革，另外就是要有CRM的功能，能支持Web应用。黄部长谈起这些需求时特别实在，他说，“长虹虽然不在深山老林，但身处西部，不具备口岸之类的优势，太知道市场信息的重要性和客户的重要性了。长虹的产品之所以受欢迎是因为产品质量过硬，如果再能把服务做好，把几十万股东、几千万用户的庞大资源利用好，长虹事业发展的根基会更深厚”。而对于炙手可热的电子商务，长虹人也表现出了足够的理智和务实，他们认为企业将来搞电子商务是必然的方向，但基础是把ERP先建好，有了内部系统的支持，电子商务才能更好地发挥效益。所以ERP软件的选型，也要考虑这方面的需求。
    最终他们选择了SAP，在购买的SAPR/3的4.6B版本里，既包括了CRM，也包含了Web应用和电子商务的基本功能。
    1999年8月9日，长虹签下了SAPR/3的合同之后，接二连三地又签定了CISCO千兆以太网、IBMS7AERP应用服务器、IBMDB2数据库平台、Tivoli网管软件等一系列合同。整个项目就此正式展开。
    “选型的过程就象谈恋爱，为什么和她结婚呢，因为我们有缘分嘛。”
    ——黄东进
    长虹在ERP软件、网络产品、服务器、数据库以及网管软件的选型上，挑选的是每个领域里最优秀的厂商，特别是数据库、网管、服务器平台都选择了IBM，其中蕴涵了长虹选择合作伙伴的几个基本理念。
    首先，因为长虹这样的大型企业，业务流程复杂，对产品功能的完善性要求很高。选择的SAP、CISCO、IBM这种世界顶级的大公司，对企业的关键业务有保障。黄部长强调产品选型的关键是厂商为企业提供支持的能力，企业的业务在发展，需求也在发展，如果厂商自身没有强大的生命力，不能长期地为企业提供支持服务，一旦无法满足企业的需要，迫使企业不得不重新更换系统时，从一个系统向另一个系统的转换将会是一个非常痛苦的过程。
    另外，企业构建信息系统时，不希望在技术层面上花太多的精力，而要把有限的精力主要用于业务应用。因而希望厂商提供的是一整套的集成的解决方案，使用户既能有继续开发的功能，又能让应用很快见效。以数据库产品的选型为例，长虹通过一系列的项目评选办法，最先选定了IBM的S7A服务器和Tivoli网络管理系统，而数据库产品则考虑过几家厂商。后来他们想到，不同平台之间进行集成，无端增大了系统的复杂程度，况且SAP从1999年开始就选择DB2通用数据库作为其战略性开发平台，而且双方还共同推出了面向SunSolaris、Linux、WindowsNT和IBMRS/6000、AS/400、S/390及Windows2000平台的解决方案，这种扩展的合作关系，既方便了客户在使用SAP解决方案时可以更加广泛、灵活地选择硬件平台，而且即便今后进行应用系统的移植，也不必花费太多的时间和资金。同时，IBM还向SAP提供了商业智能、多媒体资源和电子交易应用软件等方面支持。所以长虹最终决定采用IBM的服务器、DB2数据库和Tivoli网管系统这样的架构，同一公司的系统进行集成，支持队伍容易协调，而且对ERP系统支持的整体架构也更好。
    长虹在ERP之后，还有一个集团内部的OA项目，他们也选定了IBM的Lotusnotes，这也是从整个系统良好集成性的角度考虑的。
    选择厂商还有更为核心的一点，是挑选老师培养人才。黄部长认为选择厂商就应该看谁能教企业更多的东西，帮企业带出信息人才的队伍。当初选择IBM，正是出于这样的考虑。黄部长身边有一位言语不多的年轻人，在这次的项目里一个人负责IBMS7ACluster服务器平台、开发系统、测试系统方面的所有工作，黄部长介绍他时爱才之情溢于言表。他叫勾侃，1996年从电子科技大学毕业来到长虹，黄部长告诉他，要想提高业务水平，必须经过项目的磨练。可是企业做这么大的系统毕竟是第一次，黄部长认为通过项目让企业自己的人更多地掌握系统，是项目未来生存发展的关键之一，所以选择合作伙伴时就有心去寻找能教他的老师，选择知识转移和服务支持做得好的公司。在项目过程中，IBM各个产品部分的技术支持、甚至亚太区的DB2专家都来长虹进行过技术指导，这种项目的锻炼，无论对个人的业务水平，还是对企业今后信息人才素质的提高都是难得的机会。

    人才

    “要为每个人设计出他的业务生涯。”
    ——黄东进
    人才培养的问题好象不是做ERP项目的主要问题，但是长虹在ERP项目过程中培养人才的良苦用心很耐人寻味。
    黄部长在一些企业考察ERP项目实施时发现，参与项目的人比较多，分工太细，每人负责的内容较少，工作相对比较轻松。黄部长认为，如果用很多人这样做完项目，维护阶段留不下那么多人，而且留谁又都不能独当一面，这个队伍在企业的生存空间是不大的。这么多的人日后面临生存竞争问题时，水平高的可能不甘现状跳槽离开，留下一些平庸的人，对企业信息化的建设无疑是个损失。所以长虹计算机管理部参与ERP项目的一共也就20来个人，ERP几个模块的项目经理、网络主管、平台主管全都是这些人，有的人只有身兼几个项目，没日没夜、流泪流汗地最终把项目做好了。虽然感觉非常辛苦，但是对个人来讲，获得的知识和成就感是比较大的。而且每个人对于项目的理解和认识也比较系统，对个人今后在企业的发展大有裨益。
    一个结构合理、目标明确、每个人都能最大程度实现个人价值的极具凝聚力的信息人才队伍，对于企业今后的信息化建设的作用是至关重要的。让黄部长非常感动的是，信息部门的工作虽然很苦，天天加班加点，待遇也不是很高，但大家工作得非常充实，至今没有一个人离开。想想其中的原因，一方面，年轻人都是希望能做点儿事的；另一方面，黄部长认为作为信息部门的主管，能为每个员工的未来发展做些考虑，为每个人设计出他的业务生涯，现在让他做什么，今后培养他做什么，将来他可能成为什么，让每个员工能看到自己的希望和目标，这会使整个团队充满凝聚力。
    曾听一位外企做销售的朋友讲，他们卖的那种软件对一些企业非常适用，可是很多企业不买账，原因之一竟是因为会用这种软件的人才市场奇缺，企业担心花那么大代价培养了人才，一学完就被别的企业挖走了。一个是尽力培养人才，一个是处处提防人才，反差如此之大的人才观，让人深思。

    实施

    “企业做ERP，条件完全成熟是不太可能的，就象在没有高速路的时候，你推着独轮车，想不出高速公路的交通规则。要想在手工办公时创造出计算机共享系统的必备条件，是做不到的，它必须在实施过程中去建设和完善。”
    “长虹是否完全具备了实施ERP的条件？不是的，所以实施中也会有碰撞，有摩擦，所以必须要教育、沟通、讨论、培训。”
    “ERP在全国不乏成功和失败的例证，成功的企业业务部门都在用，不成功的企业业务部门都说它没有用。所以我们一开始就把业务部门拖进来，一起参与。”
    ——黄东进
    长虹ERP项目的第一阶段，销售、服务、采购及相应的财务模块同时上线，其中的难度和风险可想而知。但是长虹因为前期对风险准备充分，跨部门协作做得好，项目参与者既懂业务也有计算机操作经验，再加上决策者的坚定信念和有效的项目管理机制等等，这么大的系统一次上线居然没出什么大的问题。
    虽说ERP工程是一把手工程，领导的决策是项目成功的保障。但是，具体的实施还要靠信息部门和广大业务部门一步步地做。记者采访期间，黄部长发着烧还在线上坚持工作，项目开始至今近一年的时间里，信息部门的工作没有节假日，每天的工作也远不止8个小时。特别是ERP准备上线、新旧系统准备切换的日子里，黄部长因为身体不好受特别“保护”，每天还要工作到夜里12点，其他的人通宵达旦则已成家常便饭。
    ERP系统，既不是企业原有孤岛系统的简单连接，也不是照相一样对原始管理方式的计算机翻版，ERP在任何企业都是一场业务流程优化重组、管理方式脱胎换骨的巨大变革。这种痛苦的转变过程，信息部门的项目经理们体会最深，感觉最具体。
    项目建设阶段，项目经理要和业务部门进行很好的业务沟通，带领关键用户对每个模块做业务流程调查、优化、配置、测试、实现。可是业务部门已经习惯了的工作方式要发生改变，一些部门领导的权威也要受到新系统的挑战，这些都会成为系统建设的阻力，所以各个模块项目经理从中所起的转化和感化工作非常关键。ERP系统贯穿了企业所有的业务管理，缺少任何一个环节都是不会成功的，不能因为哪一个部门不想干就绕过去，而且一个部门的情绪不消除，还会影响其他部门。这些绕不开躲不过的困难都要项目经理们去化解。项目实施过程中，各种各样棘手的问题曾经让一些项目经理急得直掉眼泪，不过有了领导坚定的决心，再加上反复地沟通和理解，他们的真诚和努力最终还是获得了圆满的回报。
    长虹第一期上线了财务、销售、采购、售后服务管理几个模块，本来计划新老系统要并行2、3个月，但是没有多久，财务部门就表示要提前废除老系统，他们说，过去的系统效率虽然是手工操作不可比拟的，但是与R/3相比，就相形见绌多了。其他业务部门也传来越来越多的良好反馈。销售部门的领导发现，系统刚一使用就开始发挥作用，不按流程操作，业务就执行不下去，过去一些不规范的操作在新系统里得到了纠正。ERP把规范管理的思想固化在程序里，领导感觉现在的管理工作比过去放心多了。在此基础上，后面准备上线的生产管理、管理会计、资金管理、项目管理、质量管理等模块的实施，相对就会容易得多。

    探索

    “管理是管理者思维的管理；管理是管理者意志的管理；管理是管理者不断追求更高境界更高目标的管理”
    ——倪润峰
    长虹选择ERP，中间经过了长时间的探索，实施的过程里也曾有过非议和犹豫。今年初，电子商务被炒得最热的时候，一些人看到长虹还在做ERP，曾怀疑做ERP是否还有意义。当时，信息部门对于系统能否成功压力非常大。后来，从学术界到信息产业部都开始重申ERP和企业内部信息化的重要性，长虹从应用探索中，认识也在不断提高。
    中国的企业经过一段时间的改革开放，市场经济已经由传统的规模经济时代进入低利润的快速响应时代。谁的产品快、质量好、成本低，谁就有市场竞争力，这个时代要求企业对内部的管理更加精益化，这种精益化不是靠领导拍拍脑袋就能实现的，必须走业务流程重组、深化改革的道路。而ERP能帮助企业固化创新的办事流程，使企业的改革成果得到巩固。
    现代企业变化快，岗位流动率也高，岗位变动、业务不熟悉很容易导致低级错误的发生。而ERP系统能引导业务人员进行规范操作，有效降低了犯低级错误的可能。而且，每个人的工作在系统里都有案可查，某种程度上，对员工也是一种监督和约束。以往某个人把一块儿业务做熟之后，很容易产生业务对个人的依赖性。而ERP系统固化了每一个操作流程，极大程度地降低了业务对个人的依赖性。
    传统管理方式下，人们的工作相对独立，每个人各干各的事情，而ERP的实施则将企业的所有业务进行了集成，每个人在做自己业务的同时，对自己为什么要做这件事，对其上下左右相关的业务会产生什么影响都要有所了解，销售人员要懂一些财务知识，财务人员要更深地了解一些生产、库存方面的业务。员工的素质和团队精神在一定程度上也因此提高。
    另外，ERP系统更加有效地减少了业务人员琐碎的重复性劳动。比如，过去销售部门拿回定货合同，库房按合同下配货单，财务部门再去结账，部门间数据转换的工作很多。而现在，只要销售的定单一做，数据立刻传到成品库，按单拣配，财务的账随之也就由系统做完了。财务人员省去了烦琐的算账、对账劳动，更多的精力就可用来做管理控制方面的工作。
    长虹集团目前是一种集权的管理状态，现在将集团总部的系统做好了，随着企业扁平化发展，哪里设分支机构，就可以把网伸到那里，让老总通过系统随时能了解下面各部门的业务运行状况。企业的运作对高层决策者就会更透明，让决策者们更加有效地进行风险规避和控制管理。
    ERP为企业带来的改变，长虹每天都有新的感觉。为把ERP更好地用于企业管理，长虹也在一步步地探索、努力。

    走一步想两步

    “ERP是长虹信息化建设的里程碑，是长虹继续深化改革的新起点。”
    ——赵勇
    长虹一直把电子商务作为企业未来发展的一个考虑，而ERP系统的建立则为今后实施电子商务构建了一个良好的内部信息平台。
    赵勇总经理认为，交易在商品流通中占了很高的成本，而电子交易的方式能有效降低这部分成本。长虹希望通过电子贸易的方式与业务相关企业建立起一种战略联盟的关系，也就是说把自己的业务系统和一些关键的原材料、元器件供应商的内部信息系统进行连接，构架出一种新的供应链管理模式，使长虹对市场的响应和供应商的生产形成互动。
    赵勇总经理告诉记者，长虹明年年初准备把自己的ERP系统同供应商的ERP系统连接起来，现在正在和几家国外供应商商谈联盟事宜。如果这样的联盟框架做好了，各个企业的投资和业务安排就不会仅限于现在一些行业协会的数据，大家能对整个的市场、自己的份额做出准确的预测，提高经营的安全性，避免市场低谷到来时生产资源的闲置。
    黄部长保守地算了这样一笔帐，开展电子商务，如果成品平均库存能减少100万台，一年至少能节省1亿元；如果销售增效1％，以长虹目前年销售100多亿元计算，又是一亿元；生产资料、原材料通过电子贸易方式采购，也按节省一个百分点计算……所有的环节加起来，长虹一年仅通过信息化建设提高资源效率，进行内部挖潜，效益就可增加几亿元。如果利用长虹遍布全国的撮合网、服务网、结算网、物流网体系，建设自己的电子商城，再帮助其他供应商、销售商建成特色的网上商业社区，长虹的电子商务体系就会更加生机盎然。
    面对如此大的市场诱惑，长虹的脚步还是从容而实在。黄部长告诉记者，长虹做任何事都会先想清楚，自己的根基在哪里。长虹的传统商务成效卓著，现在用创新的思维和信息系统来优化，ERP的建设只是走出的一大步。不管是现在的ERP还是将来的电子商务，长虹都将追求实效，因为倪润峰总经理很早就提出了百年长虹的发展理念，长虹所走的每一步都是为了今后更长远的发展。
    

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