在我国，ERP从开始实施到现在，已经有十九个年头。按照常规系统的应用历程，它应该已经取得丰硕的成果。然而现实却不尽如意，各种调查表明，ERP在企业中实施成功率非常低！纵观那些已经走上实施道路的企业，有的情况比较乐观，但大多数企业却存在不少问题，令他们大为苦恼。为什么会是这样？这个被国外无数企业证明是信息化管理灵丹妙药之一的ERP，为什么对中国的企业就不大灵光呢？为了寻找问题的答案，日前本刊与国家863/CIMS主题办联合举办了一个关于制造业企业如何规划和实施ERP的专题研讨会。我们邀请了企业、ERP专家、ERP供应商和咨询机构的代表，共同会诊我国ERP的实施。纠正对ERP系统的错误认识
ERP到底是信息系统还是管理系统？很多企业至今对这个问题还持有错误答案。企业领导一直把ERP当作是一个信息系统，全权委派给IT部门的人来操作。其实，ERP是对企业内部资源的管理，它应该是管理系统，因此不能完全由IT人员来操作。实施ERP是三分技术、七分管理、十二分数据，IT技术在其中只占了很少一部分。所以，光靠IT人员来建立一个单纯的信息系统肯定达不到目的。
正如到会的陈启申老师指出的，实施ERP，不仅要求IT人员的参与，更重要的，是要企业老总的介入。因为ERP是整个企业内部管理的系统工程，它涉及到管理工作的方方面面，只有企业一把手亲自参与需求分析，各部门负责人通力合作，才有希望成功实施。有些实施ERP未获成功的企业，就是因为企业领导不重视、不关心，加上IT人员不是十分熟悉管理业务，没法涉及管理体系，造成实施起来困难重重，难有进展。
到会专家金达仁、姚伟民在这方面也有深刻体会。这两位专家都从事咨询工作，对企业实施ERP的状况十分了解。他们也认为，在ERP的实施过程中，企业主要领导的介入与否太关键了。由于ERP系统牵涉到管理体制，因此非常复杂，而系统本身又不是包罗万象、无所不能的。企业领导层必须对这点充分认识。只有认识清楚，在制定目标、具体实施时就会客观、冷静得多。
与会者基本上都认同管理系统这一ERP定位，大家都肯定了在实施这样的管理系统中，企业领导层的重要，也就是所谓的一把手工程，而且，陈启申老师特别强调了各级一把手工程。金达仁老师认为，必须把这一理念灌输到企业中去，变成企业主体意识，然后通过企业自觉发挥出来。这样在ERP实施过程中才能减少阻力。总结实施的经验教训
过去，由于我国市场经济体制不完善，企业本身的市场意识淡薄，客观上给实施ERP带来了很大阻力。这也是这么多年来，ERP实施成功率低的主要原因之一。李林高工对此深有体会。具有实施者和供应商双重身份的李老师，谈起ERP来，酸、甜、苦、辣溢于言表。李老师说，十几年前，企业实施ERP相当困难。但这几年，随着市场经济的逐渐成熟，ERP的实施也逐渐柳暗花明了。随着市场竞争的加剧，企业的信息资源越来越重要，企业不得不重视对信息资源的管理，所以企业对ERP的需求也就越来越强烈。ERP的实施，意味着对企业传统管理模式的改造。传统管理体制下，各部门分工明确，从上而下层层管理，处于这种模式下，ERP的综合效益很难发挥出来，因此必须打破这种条条框框的限制，才能保证实施的成功。
不少与会者认为，企业对ERP实施难度估计过低，也是造成不成功的原因之一。企业在上ERP之前，盲目地听信于软件供应商对软件的推销，认为只要一用这套软件，企业效益就能立竿见影。其实，在ERP实施过程中，必须做好大量的技术、管理和规范工作。这些工作相当花费时间和精力。如果没有足够的思想准备，认为它只是一个软件，由搞计算机的人去实施，结果一旦投入实际使用，就会出现大量问题，甚至不能使用，这与管理人员没有加入是不无关系的。
一些ERP的实施者深有感触的说，如果没有真正实施过ERP，很难理解它的含义和实施的艰辛。实施ERP是个欲速则不达的过程。往往其中80%的工作只须20%的时间来处理，但是，就是剩下的20%的工作不好做，眼看就要成功，却由于管理上的不规范、人员相互扯皮而耗费80%的时间、精力，就这样也不一定能取得最后的成功，功亏一篑也是结局之一。所以在实施的前期，必须做好扎扎实实的工作，找中立、可靠的咨询公司做项目的前期咨询，找合适的开发商进行招标。前期工作做好了，后面的工作就好做了。
实施ERP的企业普遍认为，要想获得成功，建立企业自己的专业技术队伍是必不可少的。当然，随着网络技术的发展，应用服务的专门提供商ASP将提供给企业相关的技术支持服务。但是近期，我国在这方面的发展将不是特别能满足需要，所以，企业还是要有自己的技术队伍，不要过分依赖供应商。否则，供应商一走，企业的ERP很难实施下去。
对于企业来说，特别是效益不太好的大、中型企业，不可能在ERP建设上投很多钱，企业要量力而出，实事求是地定置目标，不要盲从求全，要根据自己的实际需求选择软件系统。
无论是企业，还是厂商，亦或是专家，都有提及目标量化问题的。由于传统企业习惯于粗放经营管理，没有量化的概念，导致过去ERP实施的盲目。只有对ERP实施目标进行量化，对目标进行细化、分解，才能对整个过程进行全面预测，才能了解整个项目的工作难度，才能控制工作进度，保证项目顺利进行。探讨实施成功的关键
从实施ERP的企业来看，江南、沿海的私营、合资企业实施成功率较高，而国有大、中型企业则胜算较低。显然，前者市场风险大，市场赢利目的强烈，迫使他们管理方式灵活，积极采用先进技术和先进管理方式，企业技术基础和管理基础都较好，实施ERP的阻力相对较小；而国有大、中型企业，由于历史的原因造成技术设备和管理方式都相对落后，它们实施ERP难度和效率可想而知。因此，为了确保成功率，必须在ERP实施过程中立足于创新。金达仁老师特别强调这一点。他认为，企业在考虑业务流程重组时，应该把涉及的范围扩大到整个企业管理模式和管理方法。因为企业业务流程与企业管理模式、管理方法互为依存、互为关系。如果管理模式、管理方法不改进，业务流程也不可能得到根本性的改进。所以，在整个ERP实施过程中，要在管理模式、管理方法、管理思想、管理机制、业务流程、组织机构、规章制度等方面进行一系列的创新。
ERP的实施是一个非常复杂的过程，在这期间免不了要大量用到咨询服务。合格的软件供应商应该提供这些服务。但是，由于这样那样的原因，有的软件商在这方面很有欠缺，或者收取高昂的咨询费用。一个与会企业负责人深有感触地说，他们厂ERP的实施到目前已有四年之久了，之所以到现在还没有完成，就是因为实施过程中问题很多，需要咨询服务。而厂家给他们提供的实施顾问要价太高（1000$/天），他们难以负担，因此，很多问题得不到及时解决，从而延误工期。所以，他认为在项目前期选择软件供应商时，一定要慎重考虑咨询服务问题，并在协议中对这个问题进行量化规定。
ERP是先进的管理系统，它要求实施、应用它的人员都具有一定的专业素质。而现实情况是，企业，特别是国有大、中型企业的人员素质都达不到要求。从而给实施成功增加了巨大的阻力。因此，企业呼吁软件供应商、项目依托单位、社会上的相关专业团体，提供相关的技术培训，帮助企业培养实施、应用人才。ERP最终是要通过企业发挥作用，只有普遍提高企业员工素质，才能增大ERP应用的成功率。
ERP是对企业信息资源的管理，它需要处理来自内部的产品数据、库存数据。这些数据是进行管理的基础数据，因此一定要准确、可靠、完整。这些数据的源头是企业的生产制造部分，也就是企业制造链的CAD、CAPP、CAM、PDM等环节。因此这些环节非常重要，不能忽视。ERP必须与它们合理衔接，以保证信息数据符合要求、信息流通渠道通畅。陈启申老师在会上特地提到这个问题。他呼吁企业技术人员应该改变只重技术不重管理的思想，在进行产品设计、制造和管理过程中，切忌各自为阵，不顾全局，要站在信息化的角度考虑问题，对产品数据施加优化约束，保证所出数据达到最优值。增加实施成功的筹码
ERP的实施中，技术工作只占很少一部分，主要工作还是管理。因此，在ERP实施的中、后期，有必要引入项目监理机制。特别是现阶段，熟悉企业的金达仁老师认为，企业还不是很清楚地掌握ERP的应用，有些企业还把ERP系统当成是纯计算机系统，聘请计算机专家来对项目进行评估。试想，如果计算机专家不懂管理，他能对ERP这样的管理系统做出正确的评价吗？因此，应当提倡企业聘请有管理经验的专家作为项目监理，这些专家处于企业和供应商中间，能够做到合理、公正。他们可以对企业进行技术咨询，同时，凭借项目成功的量化标准对供应商进行工作监督，帮助企业完整、科学地实施项目。
项目监理是企业成功实施ERP的筹码，来自万通医疗公司的刘先生证明了这一点。他们公司是北京市第一家聘请监理的企业。在ERP实施过程中，他们感到监理的作用实在太大了，通过监理的帮才取得了比较好的效果。
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本文标题：19岁的ERP应该成熟了
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