专家：追溯ERP的“起源”
这里我们关注的并不是ERP从MRP／MRPⅡ演化而来的发展史，而是探讨产生ERP所需的经济环境。人民大学的杨杜教授提出了一种非常有意思的见解：ERP的发展和三种经济形式息息相关。
1）规模经济
早期的经济属于规模经济，这时企业的竞争手段是要靠自身的“重量”来压垮对手，追求的目标是经营规模扩大后所带来的成本优势，因此需要借助MRP／MRPⅡ系统来控制库存，降低成本。
2）范围经济
随后的经济形式过渡到了范围经济，企业在拥有一定的管理优势以后，把这种优势向多个领域拓展，形成了企业经营的多元化。这时的关键是要保证经营范围扩大以后管理不被削弱，因此需要引进ERP系统，来管理企业所掌握的各种内部资源。
3）速度经济
现在的经济模式则更强调市场的力量，强调对客户需求的快速反应，因此是一种速度经济。这时的企业是一种的哑铃型的经营模式，企业研发和市场的能力很强，而把生产更多地交给供应商解决。企业管理系统的管理范围也随之超出了企业自身的围墙，而扩大到了由供应链联系起来的虚拟企业群。与此相对应，ERP系统进一步向供应链管理SCM方向延伸。
我们还可以把定位于不同的经济环境中的企业划分为三个层次。第一个层次的企业创造技术标准，定义市场游戏规则；第二个层次的企业从事技术的研发、培训和推广；而只有第三个层次的企业才具体进行产品的加工制造。不同的企业具有不同的价值观，选择ERP系统的标准也是不同的。
另外一个命题就是：企业应该在什么时候上ERP系统？反过来说，ERP系统对企业的作用是雪中送炭还是锦上添花？从现在的情况看，如果单一地靠上ERP来摆脱企业亏损的困境并不容易，而通过采用ERP巩固已有的经营业绩，并在此基础上有所提高，倒是更为现实。
至于ERP如何在企业中深入下去，中科院科技政策所的池宏所长认为，ERP的引入与引进一条生产线大不一样，应该把它当作一种文化来推广，要把ERP所蕴涵的管理思想渗透到企业的各个管理单元中。而且我们知道，工业革命早期机器的采用曾引起了工人的反抗，而ERP作为一种管理工具，重要的是要取得企业管理层的认同。
厂商：纵览ERP的发展
SYMIX中国区经理刘坚认为，ERP目前在外延上的扩充是SCM，内涵上的扩充是APS（AdvancedPlanningScheduling）。在近三十年中，企业管理系统的核心业务逻辑、计划（Plan）方法始终没有变化，始终是以制造为中心。而现在随着电子商务的发展，ERP将更强调供应商与客户之间的集成。这一方面是由于Internet促进了广域网上的信息集成，另一方面则是要填平分销与制造之间的鸿沟。考虑到分销的成本已经超过了制造，ERP厂商将把更多的精力放在分销环节上。
眼下企业的经营模式大多是把产品“推”向客户，产品的设计和制造往往与销售脱节。因此需要把企业的生产产品和提供服务的业务流程全面与市场整合，用客户需求信息来拉动企业的整体管理，使与直接面对客户的部门拥有更多的知情和决策权，这需要有相应IT手段的支持。
刘坚非常赞同SCM的管理思想，比如说，以提高客户的满意度而不是降低成本为经营目标。但是他也提到，中小型企业事实上并不能控制供应链，无法实现SCM理想中的优化外部资源配置，而且多个企业通过供应链协同一致所需的IT环境还并不成熟。因此SYMIX的思路是要实现客户需求与内部计划和执行系统之间的同步，即CSRP（CustomerSynchronizedResourcePlanning），因为归根到底，企业经营的目标是要“getandkeepcustomer（争取并且留住客户）”。SYMIX的ERP定位在中小企业，销售时不像其他ERP产品那样划分为财务、制造、客户管理等模块，而是一个完整的软件包，按用户数销售。之所以采用这种方式，非常重要的原因就是要及时抓住企业发展的膨胀点，应用深度能够随企业的发展而发展。
从70年代末期开始，一拨一拨的国外企业管理软件厂商涌入国内，老的厂商很快被淘汰，新的厂商又迅速补充进来。探求这些厂商起起落落的原因，既有正常的新陈代谢的成分，但也不乏厂商忽视用户基础（CustomerBase）培养的因素。记者曾有幸采访四班公司的“亚洲之父”———卡尔松。他在四班的中国业务最为红火的时候离开了四班，在国内开设了专门提供管理咨询的GSC公司。卡尔松认为，四班在国内的业务开展得相当成功，从1992年到1996年业务总额增长了44倍。1996年四班在中国的营业额为890万美元，几乎占到了当时四班全球营业额的20％。但是，由于四班过多地把自己的经营压力转移到中国市场，迫使卡尔松在1997年离开了四班。卡尔松认为，ERP厂商过于追求销售额的增长会给ERP的实施带来太大的压力，而ERP厂商如果不以用户为中心，就有可能失掉市场。
卡尔松还向记者提供了国外ERP厂商在国内业务的发展情况，有些厂商已经明显地止步不前，而SAP和SYMIX等进入国内不久的公司增长强劲。其中重要的原因之一，就是这些公司在拓展市场之前做了长达2至3年的产品本地化、用户培养等准备工作。至于ERP系统的实施效果，卡尔松认为问题的关键应在于教育和评测（Education＆Measurement），应该在实施过程中营造出相应的环境和机制，以保证企业能够不断地在管理上有所提高。
用户：生活在ERP的神话与现实之间
如何把金光闪闪的ERP系统落实到企业的管理实践中去，这始终是一个难题。专家、厂商也开出了不少的药方，但最终还是要与企业的实际相结合。因此来自于ERP用户的实施经验就显得极为珍贵。
相对而言，国有企业和私营企业对ERP系统寄予更大的希望，希望通过引入ERP来改变原有的管理体制。国有企业把ERP当作了实行改制、改组和改造的手段之一。比如，有的国有企业引入ERP的目的就是要“引进外资企业的管理模式”；私营企业则往往在二次创业时引入ERP，以改变家长式的管理模式。
过去一提到加强管理，私营企业很容易会形成内部采用半军事化管理，外部依靠赌博式的市场策划的管理方式。如何从这种状态中摆脱出来，私营企业曾进行了各种尝试。记者在采访中了解到，某家私营企业为了提升管理档次，先是把高校里的管理学专家请进来讲课，接着又在全国范围高薪聘请总经理，在这些手段都不奏效后，该企业才想到了要通过实施ERP，全面改变公司的管理体制。
三资企业倒没有把ERP的作用提升到如此的高度，他们更希望通过ERP的实施来重组业务流程。三资企业的员工通常是“一个萝卜一个坑”，岗位描述十分严格、清晰。比如说，设计部门几乎就不会和财务部门有多少关联，但实施ERP以后，设计的同时就必须考虑成本，物料清单BOM中本身就包含有各种成本的因素。这时就只能进行业务重组。
关于业务重组，这里还有一个例子。某企业告诉记者，在实施ERP以前有两个库房，分别配备了一名管理员；在实施ERP以后，开始每个库房都安装了一台PC，管理员反映说一个人既要收发货，又要进行信息录入，实在忙不过来。通过业务重组，两个库房合二为一，一个管理员专职收发货，一个管理员专职信息录入，结果效率大大提高。
实施过程的组织是关系项目成败的关键。有一个有趣的现象，在某次ERP用户座谈会中，四个发言的企业他们的老总都有长期的国外经历。这也许说明一个问题，我们经常认为ERP实施的症结是企业领导不重视，但现在企业引入ERP却恰恰靠的是企业一把手对ERP的先知先觉。目前企业实施ERP一般会从上至下成立项目促进委员会（主要为企业高层领导和有关专家）、项目领导人（必须是企业高层领导）、项目经理和项目实施小组（来自于多个部门）。虽然ERP项目通常由企业一把手牵头，但他不可能专职负责。因此企业管理层和项目实施小组之间起到承上启下作用的协调人，其能力直接影响到实施的进度和质量。企业中层管理干部在ERP实施中首当其冲，对他们进行充分的培训，取得他们的支持也极为重要。此外，保持实施队伍的稳定也是一个容易被忽视的问题。ERP实施的过程少则半年，多则1至2年，确实有些企业在ERP实施中由于关键人物的集体“大逃亡”，而使项目陷入异常尴尬的境地。
ERP基础数据的准备也是一个令人头疼的问题。记者在采访中了解到，许多实施过程延误的直接原因都是基本数据不完备。建立数据规范在ERP项目上马之前就应该着手进行，可实际上很少有企业能把这方面的准备工作做到家。有时企业的设计、工艺、生产部门数据本身可能就是不一致的，从这个角度看，基础数据的准备过程同时也是一个管理问题的发现和解决过程。
另外，我们也应该认识到，向ERP系统输入数据与从中获得管理信息这两方面是不平衡的。有些部门输入很多数据，但可能没有从中得到多少有价值的信息；在ERP实施和运行前期需要大量的数据录入，但却长时期内看不到管理效果。因此有的用户形容ERP实施过程像走入了一个长长的隧道，企业需要做好长期的准备，而不能急于求成。
企业与ERP的融合则是一个长期的工作。有些企业可能更希望以自己为主，ERP系统向原有的业务模式靠拢。有些国有企业在ERP之前已经有长期的自我开发经验，打下了良好的信息基础，在实施中摆脱不了定制开发的情结。但从实际情况看，这样做往往会把ERP软件改得面目全非，甚至不得不返工，以回到ERP原有的轨道上。不过，用户在ERP实施中还是有一定的灵活性。由于国外软件的报表和界面与国内的习惯相距甚远，有些企业在这方面做了不少的二次开发工作，效果也相当理想。
对不少企业中的IT人员来讲，ERP的味道确实有点“苦”；可能对整个企业而言，ERP本身就是一剂苦药。然而，尽管对ERP的抱怨声不绝于耳，但记者在采访中发现，ERP已经成为了许多企业日常业务中不可或缺的组成部分，有些企业甚至告诉记者，“ERP系统要是一崩溃，企业的运转就会难以进行”。因此，抛开实施的难度不谈，ERP实际上已经在国内的企业中扎下了根。
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本文标题：众人眼里的ERP
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