正当ERP摆脱了羁绊，挺直了腰杆儿，兴冲冲地向我们走来的时候，猛地一下，又被撞在了“腰眼”上……
“成功率”这个似是而非、经久不衰的话题，再一次成为质疑ERP的论据，《中国经营报》更是赫然以“ERP成功率为零”为题，引发争论。文章内容倒并不完全与题目相扣，而紧随其后标明的咨询公司的身份和“海归派”的头衔散发着浓烈的炒作气息，提醒人们文章的真正目的。在否定ERP这一点上，他似乎“成功”了。在不久前，Symix公司组织的广州研讨会上，听众提的第一个问题居然也是这篇文章！真是“好事不出门，坏事传千里”。不可否认，ERP的认知度是比以前大大提高了，可让人啼笑皆非的是，让ERP“成功地”为人所知、人气骤升的原因，竟然是“ERP的不成功”！
果真如此吗？当然不是！在ERP的每一次热潮来临的时候，似乎都伴随着对ERP的质疑或否定。从90年代初否定国外软件的“三个三分之一（三分之一能用，三分之一不能用，三分之一经过修改可以使用）”，到1998年某次行业会议上得出“过去20年，中国企业在ERP上投资20亿人民币打了水漂”的结论，到今天的干脆“全盘否定”，如出一辙，一脉相承。这些言论尽管有些市场，但还有不少企业不为所动，认识到了ERP对企业的真正价值，前赴后继，掀起了一轮又一轮实践ERP的热潮。在给企业自身带来管理上的提高以外，客观上扮演着先驱者的形象，他们是中国ERP市场的脊梁！
为什么经过20多年的发展，中国企业的ERP实践仍然有着先驱的感觉？为什么面对拥有庞大数量的中国制造业企业市场，一直未能出现对ERP“雪崩”式的需求？为什么一些著名的ERP厂商事实上背负着巨额的亏损，不堪重负，甚至退出了中国市场的直接竞争？原因到底在哪里？除了多数企业和企业家本人对ERP管理信息系统的了解不多，甚至漠视以外，更多的的确是对“ERP成功率低”的担心。媒体对ERP或褒或贬、左右摇摆的态度更是给他们一个“ERP项目未作定论”的口实，拒绝ERP的应用，贻误中国企业信息化的大好时机。“成功率”的问题不容回避，不可不谈。
“成功”的标准是什么？
既然要谈成功与否，标准必须先定，这是问题的基础。如果说您认为通过了专家鉴定，召开了新闻发布会就算是成功了，那也就算成功了。如果说您认为财务模块没有上，生产模块没有上，就不能算ERP项目成功实施了，那也可以说ERP项目没有成功。可见，标准不同，成功与否的结论也大不一样。
在项目签订的时候，客户和供应商之间的技术和服务约定是衡量一个项目成功与否的重要依据。通常，一个项目都有很多个里程碑，客户的需求也有不同的阶段，如果着眼于每个阶段是否达到了目标，那也可以说在每个阶段实施成功了。总体上说，如果一个企业每天的日常管理都离不开ERP系统，我们就应该说，这个ERP系统实施成功了，而且一定给企业带来的效益。如果客户愿意，也可以给出很多量化的指标，就更能说明，企业管理理念和ERP系统的结合程度怎么样。
企业对ERP的需求大致来源于几个方面的动因：管理上遇到了“痛处”，比如，数据的整理和共享，决策没有依据；或者企业发展过快，现有人员根本管不过来；或者企业对先进的管理思想和模式的追求，要为未来电子商务架构打下基础。可以看出，这是一个循序渐进的过程，是一个日臻完善的过程，对管理的需求不同，直接影响到对系统的评价。所以，上ERP系统，或者说企业的信息化过程是一个长期的过程，不可能“毕其功于一役”，就万事大吉的。
“历史旧账”不能成为否定依据
用过去20多年的所谓不成功的比例来否定ERP本身对企业管理带来的好处是不公平的。如果要作一个统计分析的话，最近3到5年内上ERP系统成功的比例一定 大大高于前十几年的比例。因为时代不同了，环境发生了变化。过去在各地“振兴办（主抓企业信息化）”的压力和专项拨款的诱惑下，才会考虑上MRPII/ERP系统，现在，出于提高竞争力的考虑，自己掏钱也要上。您说这两种情况成功的几率哪个大？再说，经过20多年的摸爬滚打，作为一个行业，已经总结出来很多规避风险的经验和办法，只要按照既定的项目管理办法，企业本身和供应商之间密切配合，一定能达到预期的目标。
事实上，成功率的问题对任何行业、任何项目都是存在的。与其说对ERP的顾虑源自于对“成功率低”的担心，倒不如说对实施ERP所要投入的时间、精力的惧怕。企业是以利益为重的，企业家急功近利的心态也是可以理解的，但是，对那些声称“要经营一家百年老店”的企业来说，对企业信息化这样战略性的投入是要 有一些长远眼光的。电子商务概念被疯炒的时候，方便快捷的服务模式打动了多少 人的心，以为从此不要再辛苦地为实施ERP而头疼了。经过严冬的考验以后才明白，要为这种方便快捷的投入和经营并不是一朝一夕的事，其间的风险又有谁去考虑更多呢？也许若干年后的电子商务的某些做法也会遭遇今天ERP概念所面临的质疑。从这个意义上说，现在上ERP系统的风险甚至要比上电子商务的风险小得多！因为你毕竟还知道风险在哪里。
我自己也经常用“颠覆ERP”等字眼来强调ERP的大环境与过去的不同，必须以一种全新的角度和态度来看待现在的ERP市场。以美国为主要市场的ERP行业遭遇到电子商务概念的严峻挑战，成熟的美国企业在经过多年ERP建立起来的管理系统的历炼后，水道渠成地上升到以因特网为主干的电子商务的需求上。传统ERP厂商的跌荡沉浮意味着，作为供应商必须以客户需求为导向才能避免被淘汰的危险。而在中国，ERP热潮难起并不是因为国内企业对ERP需求的饱和，恰恰相反，在WTO大门洞开之后的竞争加剧，将会刺激ERP需求的进一步高涨，任何企业想要绕开实施ERP这一关是不现实的。
但是，大多数国内企业对实践ERP系统的热情不高与外国企业摩拳擦掌，只等中国进入WTO哪一天的到来的积极态度形成了鲜明的反差。越来越多的企业IT人员参与期间的研讨会所营造出的热闹景象，仍然不能代表ERP热潮的真正来临，试想，热闹的研讨会催生出多少实际的ERP订单？与过去相比，时代不同了；与美国相比，国情不一样。中国今天的ERP市场，不同于以往，不同于美国。如果没有对中国的ERP市场有一个清醒的认识，采取务实的态度。就只能背负巨额的亏损，甚至退出中国市场的直接竞争。
“唯大唯名”还是“门当户对”？
就象“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”一样，对于没有成功实施ERP的企业，谁都可以找出很多原因。但是，有些原因可能从一开始就已经注定了的，比如与大多数企业的保守和谨慎相反，的确有不少“名企”的ERP选型工作是好大喜功、“唯大唯名”的。
我们在设备上的投资是习惯于“高消费”的，尽管生产出来的产品不见得一流，管理也不见得是一流的。在软件系统的选型上，我们的某些“名企”也喜欢采取同样的策略：我是业界（当然外延可以不断缩小）老大，就要世界上最好的软件。当“最好”的软件投其所好，开出的价格居然没有他原来想象的那么高的时候，一桩皆大欢喜的生意就做成了。但是，接踵而至的可能是周期的不断延长，高额服务费的不断追加，企业员工接受起来实在是比较困难，骑虎难下的局面在所难免。毕竟，ERP系统并不是靠名气、资金就能堆出来的。我们不妨可以对一些“名企”在风光地开完签约仪式以后做一个调研，也许会对其他企业的投资策略有很好的借鉴意义。当然，即便是不成功，我们也不要对ERP系统本身气馁，因为，别人的成功不能代替你 的成功，别人的失败，也不能肯定你的尝试就一定会失败。
“门当户对”倒不失为一个明智的选择。对不同的企业，在不同的阶段，选择适合自己在资金、人员素质、时间要求上相适应的ERP软件系统，是保证成功的重要前提。对大多数中型企业来说，选择合适的中型应用软件是一个可以进退自如的决定，既可以在短期内取得效益，投资压力也不大，员工掌握起来也比较容易，在企业发展壮大了以后，再做进一步的选择也可以。
谁该背负“不成功”的责任
项目成功了，皆大欢喜，可以开个新闻发布会，也许对股票市场还可以带来利好消息。项目不成功了，客户通常会说“软件不好用”、“服务不好”，厂商也许会说是“客户领导不重视”、“客户不给钱，怎么做？”、“别的企业都用得好，他为什么就用不好呢？”就象项目成功不是单方面的功劳一样，项目不成功也得由双方面共同承担。
“钱”在这里起到非常关键的作用。如果有足够的资金投入，厂商会高兴；或者有足够天数的免费服务，客户也会高兴，实施成功的把握就大。但现实的情况是，价格上的无序竞争已经到了影响整个ERP行业健康发展的境地。客户也习惯于把厂商“逼到了死角”，让厂商没有合理的利润空间，也是影响双方日后合作的重要障碍。张扬软件服务的价值和规范也是在推进ERP市场的重要内容。
尽管ERP的软件是一个商品化的、标准的系统，但在满足不同企业的需求时却是个性化的，企业与企业之间有着很多不同之处，需要企业参与“二度创作”。企业在整个实施过程当中扮演着无可替代的作用，任何想省略企业内部项目小组，而把整个ERP项目外包的想法必然会导致失败的结局。企业各个职能部门是应用ERP系统的主体，是实施成败的关键所在。
软件行业通常被认为是高额利润的行业，但以软件形式出现的ERP行业绝对不是！资金流动的过长周期足以摊薄在一个项目上所得的显性利润。运营成本的不断提高和价格的不断下降使得所有ERP厂商不得不思考：如何在尽可能短的时间里让用户尽快地掌握ERP系统，见到效益。ERP厂商也要“练内功”，改革原有的管理套路、服务方法，不断适应市场竞争的压力。
把ERP进行到底
尽管当初集体迎接ERP时代来临的财务软件们或忙着ASP，或忙着上市，已经很久没有在ERP上花钱造势了，但还是挡不住大街上不断“杀”出的挂着ERP头衔的软件公司，以异乎寻常的低价和拙劣的服务在败坏着ERP的名声。业内人士多有异议，甚或义愤填膺，喊出“打假”的口号。我不知道，实施软件（或叫ERP）本身的艰辛和对企业许下的无法实现“空头支票”是否会打垮他们自己。但对一个行业来说，需要的是再一次的造势和宣传。
实施ERP的确是一个累人的“活儿”，甚至是一个吃力不讨好的“活儿”，在短期内，不但没有给职能部门的人带来什么具体的好处，而且还要增加很多“额外”的工作量，加班加点是必然的。他们需要不断的鼓励，尤其是在取得每一个阶段性成果的时候，更需要有针对性的总结。
在这个阶段，更是考验企业老板毅力和耐力的时候。说到对ERP项目的支持，既然花了这么多钱，老板不可能不支持，但是，一旦时间控制超出了他的预期估计，产生焦急的心情是可以理解的。这个时候，对上ERP系统持反对态度的既得利益者一定会跳将出来，横加指责。项目小组成员将会受到更大的压力，心里按下决心，一定与厂商密切配合，到达目标。但如果企业领导失去信心，失去斗志，ERP的失败就变成了一个必然结局。
把ERP进行到底，对企业领导来说，绝不是一句简单的口号，而是一个实实在在的承诺。对员工，对自己，对企业都是一样。
成功，的确是ERP从业者的难解情结，但只要我们弄懂了ERP对企业的真正意义，认清了在实现成功道路上的那么多的必要条件，树立对ERP的必胜信心，鼓足干劲，成功离我们并不遥远。
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本文标题：季献忠：驳“ERP的不成功”论
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