本次会议主要目的是探讨一个评估企业信息化效果的可行的方法，藉此我们可以把一些信息化方面做得比较好的企业的经验传播下去，同时也可以找出一些信息化效果不理想的企业的一些问题对症下药。
联想ERP进行时
联想电脑公司销售商部副总经理 杨京海：联想实施ERP在中国计算机制造业的影响还是比较大的，各个咨询公司管理机构对我们评价也比较多。
联想为什么
我们真正实施ERP的原因主要有：
第一，原来的信息系统已经不能保证使用了。98年初联想就开始想做ERP。那时联想的信息系统，联想电脑公司的销售管理系统，生产部门以MRP为主的核心系统。这三个系统之间相互隔离，我们整个企业的信息化管理结果就比较差。
第二，从国内竞争情况考虑要上信息系统。联想发展这么多年，主要管理经验都是以企业内部逐渐积累为主的，所以我们希望通过ERP项目能引进到国外企业的先进管理经验。
第三，与香港联想整合后，联想变成了世界性的企业，虽然电脑在国内生产销售，但板卡实际上主要市场在欧美，我们怎样管理国外的这些企业和分支机构就变成一个比较大的问题。
联想怎么做
ERP选型的时候，经过评估我们选了SAP的R3系统。实施模块包括几部分，一是财务会计和管理会计，再一个是物料管理，还有销售。98年，联想的电子商务系统开始启用，所以在ERP中增加了Internet方案。
实施分为两个阶段，第一个阶段主要是以我们北京公司为主，历时将近一年半的时间，其间经历了联想历史上前所未有的结构调整，电脑公司跟神州数码重新组合，把系统拆开了。
现在我们做的第二阶段工作，第二阶段大概从今年5月到明年4月，将近一年时间，把该系统推广到各地分公司，包括欧洲和美洲的办事处。
联想的经验
我们成功的关键因素，第一是在整个系统配制和开发中都有业务人员参与。还有一个因素，我们对数据进行了定义。另外，整个信息操作大概有260个最终用户操作，信息管理部门做了很大准备。
现在反过来看联想这个项目，ERP项目一直在提一把手工程，如果没有集团领导重视，这个项目可能比较难成功。另外也取决于联想跟两家公司很好的合作，还有联想的企业文化和管理基础。
在项目执行到最后阶段的时候，我们老板有一个总结。联想一开始上ERP的时候，把它当一个新系统来看，觉得它跟上（英文）是一样的，没有跟企业管理相结合。第二，我们过分依赖于项目，人员没有充分到位。第三，我们把顾问的作用看得比较重。最后，联想对自己管理水平有过高估计，认识不是特别清楚。
联想的认识
现在我们怎么认识ERP，联想发生了很大变化，ERP不单是一个信息化的信息，或者是一个软件。实际上它包含了很深的企业管理思想，只不过它通过信息化的手段替你去实施。所以ERP的成功或者失败取决于企业各层或各级业务部门的主管领导参与程度。
再者，ERP的实施和应用是两个不同的层面，实施只是一个标志性的东西，就是你怎么样去做这个东西，而这个系统真正得到应用给企业带来收益的话，你还是怎么用，做到一定上线的时候，这个项目可能就不存在了，那么这个系统怎么还能够跟企业的进步相关呢？
现在我们正在把ERP项目推进，向各个平台推进。我们会在明年做整个系统优化，不单是依赖于ERP系统，或者R3系统优化，我们会全范围地对各个业务进行优化。同期我们会做以供应链计划为主的项目，还有一部分市场部门为主的客户关系管理系统，同时生产制造研发部门推进产品管理。
ERP对联想来说，只是联想全方位信息化建设的一个开始，在今后几年之内，我们会把整个企业信息化建设做起来。
想说清楚不容易
北京第一机床厂计算中心主任 杨景宜：企业信息化的效果，这是一个非常需要说清楚的问题，但也是一个很难说清楚的问题。为什么企业要上信息化，不讲清楚老板下不了决心。为什么又很难说清楚，我们搞信息化工作20多年了，一直困扰我们的就是怎么评价效益。
误区
我觉得评价信息企业有几个误区，一个就是我们企业实施信息化，每一期工程都有一些专家来做评价，我们就碰到这个问题，怎么样评价比较客观，比较合理。
评价信息化的效果，有一个误区就是只以企业当前经济效益为前提来评价，过于注重当前的货币效益。企业一切活动都是为了提高经营效益，可是企业的经营效益不是完全取决于信息化，更主要取决于企业的信息决策、产品定位、行销能力。企业信息化只是一个助推器。
再有一个误区就是太强调从应用水平看效果。一机床三期工程最近专家组验收时，我们得了一个最低分，78分。我们很不服气，但也不在意，反正过关就行了。这是什么呢？比如一些专家说你应用水平太低，这个NC仿真太简单了，没有新的闪光点。
而且，那儿能老是有闪光？95年我们闪了一次，把美国人都给震住了，两个小时从零件创意到加工无纸制造，我们第一家获得美国SME工业领先奖。中国企业在整体制造技术落后的情况下，创造出信息集成的高水平，闪了一次，我也不能老闪呀，更主要我得真正用上。
标准
企业信息化的标准到底是什么？首先，成功不成功的第一点看你用上没有，是不是这个信息化的项目已成为企业员工日常工作离不开的有效工具，你真正用上了我就是成功的。
第二，用上了你只是变相，还是真正引进了管理经验，提高了管理水平，重新整合了流程，确实提高了企业的竞争能力，而不只是提高电算化。
怎么评价，还需要一些指标性的东西作引导。这样的难处在哪儿呢？它是动态变化的，在不同阶段目标体系不断变化。80年代以前我们的ERP，可能以生产优化为目标满足你按期销货。到后来，逐渐变成企业被逼到微利时代以后，降低成本是最重要的，进一步整合物流，以资金运作为目标。90年代末开始企业结构优化，只从企业内部找钱是不够的，应该在全球范围内优化资源来达到动态链的作用。
评价体系中考虑的一个问题是应用过程的评价。再就是通过实施以后，业务水平提高了多少。还有一个是应用效果的评价，应用效果就是TQCS，这几个方面都可以展开，每一项都可以有具体的指标。T之前还要加一个P，产品。
我想举一个最简单的例子，国外买飞机票，可以不要票，上飞机时一说号就行了，人家就愿意买。如果中国民航不改，你的票就不好卖，这不是唯一的，你的线路怎么样，你的票价怎么样，人家都会考虑的，所以又不是完全对等的东西。所以说，我觉得为什么这是一个很难说清楚的问题，问题就在这里。
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