任何事物和技术都有自己的生命周期，在发生、发展和进步过程中，也伴随着某些不变的和僵化的部分。ERP的发展和应用也不例外。相当长的时期内，媒体对ERP的辉煌作了充分的渲染，而对于如何防止它的僵化却总是轻描淡写。直到ERP名词的发明者、美国的Gartner Group宣布“ERP is Dead”，人们才开始警觉起来。但是在现实的国内外的制造企业中，ERP还活着，还在管理中起着中流砥柱的作用。因此有必要让所有应用或准备应用ERP的企业知道它僵化的一面，帮助他们减少ERP僵化的风险，最大限度发挥ERP的潜能。
ERP理论基础的僵化
MRP所固化的是上个世纪60年代批量生产和组织分工的企业结构。这与今天的全球经济、新经济的基础——“价值链”和“过程流”的管理思想、企业内外的“协同”理念是冲突的。其实，ERP也仅仅是在90年代中期的制造资源计划MRPⅡ的基础上，加强了按行业的解决方案和扩展了需求管理、产品构型、电子数据交换、现场服务等功能。另外，它采用的是client/server结构、关系数据库和开放平台等新的计算机技术等。ERP虽然增强了与客户和供应商业务的交互和Internet能力，但无论在计划技术基础或功能方面都不具备协调多个企业间资源的思想和能力。ERP也讲“流程”和“再造”，但仍然是源于MRPⅡ、着眼于企业内部垂直管理的标准化和集成，并没有触及层级分工理论，而是将分离的“业务段”集成起来。ERP也应用了JIT等以“价值流”为基础的管理方法，但仅仅停留在战术性和现场级应用的阶段。用ERP作为企业BPR（业务流程重组）的模板是有一定限度的。ERP的基本原则僵化，无法靠诸如“动态建模”、“行业解决方案”等技术方法来弥补。
众所周知，ERP计划管理的模型仍然是MRPⅡ，其编制计划的方法仍然采用MRP和MPS（主生产计划）计算物料的需求、发布补充订单等。但MRP方法存在着以下重要的弱点：
· 基于批量的固定值提前期
· 仅仅根据交付周期或日期来安排生产的优先次序
· 无限能力计划
· 重复计划过程长、相关计划的更改困难。
30多年来，MRP的这些缺陷虽然不断有些改进，如某些ERP系统可随批量变化的提前期，在做生产计划时加入串行的校验处理过程，或推出某些“有限能力”方法，但都是些技巧性的改进，没有实质性的改变。ERP的批量原则、提前期和无限能力这3大罪魁祸首，越来越影响着企业对客户变化的响应灵敏度和整个供应链的协同。
ERP软件的僵化
打破上述僵化的不是ERP本身，而是“精益制造”（Lean Manufacturing）、高级计划与排产技术（Advanced Planning and Scheduling，APS）、供应链管理（Supply Chain Management，SCM）和客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）等等一批新管理思想和方法。这些技术从根本上抛弃了自从工业革命以来的层级分工和以规模批量换取生产效率的基本原则。有实力和敏感的ERP供应商跟上来，纷纷将这些方法集成到自己的产品中去，从而又将ERP向前推进了一步，出现了“扩展的ERP （Extended ERP）”，在其中灌入了新的精益和协同的管理理念，动摇了传统ERP的基础和方法模型。
但是有些ERP软件并没有跟随这种进步，它们的管理思想还是来自于90年代中期资源计划管理的思想和方法，十几年来，这些软件虽然在功能、计算机平台上的进步是明显的，但在管理观念和拉动企业管理进步上却明显的不足，出现了软件内涵管理思想的僵化。对复杂产品构型管理的处理方法就是一个例证：这些软件是用复杂的程序实现传统的复杂管理过程。而同样的问题，那些的先进软件却是用全新的精益制造思想简化了业务流程，用简单的程序推动新的管理观念的落实。这种差距不是方法上的，而是由传统的向21世纪精益、协同管理思想的变革。前者是僵化的，后者是进步的。
国外的ERP供应商在我国投放新版软件的滞后也是造成我国制造企业的应用理念和软件僵化的原因。实际上，我国制造业的需求并不落后。南方有一家著名的家电企业，在由大部分自制向OEM转移的过程中，由于企业结构变化了，当时在用的外国著名ERP软件明显地不能适应，又没有新的供应链管理软件来填补空白，企业只好依托一个软件公司按需打造，“摸着石头过河”。还有其它的例证，都说明在我国，企业应用软件已经落后于企业进步的需求。仔细考察市场上各种应用软件的管理理念和管理模型，“标准MRPⅡ”或“传统ERP”已经是僵化的，明显地落后于企业需求的发展。
企业应用的僵化
第3种僵化来自应用企业。多数应用企业对软件制约运营的心理准备是不足的。企业引进ERP软件并付诸实施，一种企业计划与控制的模型就以软件为载体带进了企业。企业就会在这种管理模式的规范下，建立起一个与软件系统的管理模型相一致的新的企业系统，使企业经营出现一种新的结果。在这个转变过程中，企业系统和计算机软件系统紧密地捆在一起，企业像寄居蟹钻入了一个螺壳，新的运行模式受到所选定的软件系统模式的制约。如果软件系统是企业老管理方式的“翻版”，企业将因应用这种软件而变得更为僵化；如果软件由对制造企业知之甚少的计算机专家所研制，对引进软件系统的企业来说，将面临着灾难。企业只有引进封装了先进管理思想和方法的软件，将该软件系统植入旧的企业系统中，软件才能起到拉动企业进步的作用，企业的管理才能提高到一个新水平。
企业在软件选型时的谨慎是重要和可以理解的，但终究不可能“毕其功于一役”。因为企业的环境是变化的，企业的运行模式也在迅速地变化。实施一个软件，重要的是与企业发展战略的阶段（如3～5年，最多5～7年）目标相对应。其实这就好像给小孩子买衣服那样。过去那种一件衣服穿一辈子的观念是僵化的。目前中国有前途的企业都是发展很快的“小孩子”，软件就像小孩子的衣服，穿久了就要束缚小孩子的成长发育。一个软件也不能用“一辈子”。
一个ERP软件用多久？要看企业的类型和经济发展的环境。90年代中期以前，世界经济发展速度较慢，软件更新换代的周期大约是7年左右。进入全球经济和网络经济时代，企业发展加速，重组并购频繁，软件的更新也就加快，以至对大的ERP套件形式提出挑战。即便在我国，90年代初引进当时先进的MRPⅡ，到1998～1999年期间，就明显地不适应企业的变化。1995年引进的ERP，刚刚到1999年，应用企业就对其“民怨沸腾”了。敢于放下包袱的企业前进了；僵化和徘徊的企业开始亏损了。当然，多数企业不会处在一个产业链的上游，在未来经济环境中往往是充当伙伴或加工基地的角色。这些企业对ERP系统应变的需求就会稳定得多。
打破ERP的僵化
如同90年代的MRPⅡ一样，在ERP时代仍旧有众多的企业使用MRPⅡ。因此，尽管有人宣告ERP“寿终正寝”，但21世纪新的ERP（可能是扩展的ERP或者是ERPII）流行的同时，传统ERP还会在众多的企业中运行。对大多数的加工企业，在相当一段时期内的企业应用也比较单纯，着重于垂直集成的传统ERP也会继续发挥作用。但打破ERP的僵化，使ERP与全球化电子经济的环境相适应，仍然今后一个时期企业应用软件的重要任务之一。
软件供应商在打破ERP僵化状态的努力中将起主导作用。我国有实力的ERP软件供应商应该将APS、SCM、CRM、e-Purchase、e-Business 和e-Exchange、c-Commerce都集成进来，构成“扩展的ERP”解决方案。这将是能够在我国企业管理软件行业争得霸主地位的大好时机。另外，软件供应商也可以选择在CRM、特别是APS、SCM和集成（中间件）软件等方向上做单项的重点突破。开发ERP集成框架，采用中间件和即插即用(plug-and-play)的功能模块可能是解决ERP僵化问题的新亮点。而用精益思想改造传统ERP，将是为它注入新生命的最简捷的途径。反之，仅仅标榜新计算机技术，但管理理念僵化的ERP，照样还是缺乏生命力的。
应用企业打破ERP僵化则主要靠变革自己的管理观念——运用先进的精益思想、供应链管理和协同理念，并对应用软件提出创新的需求，而不被供应商推销的僵化软件所束缚。过去供应商说ERP是先进的、甚至是“放之四海而皆准”的，没有人敢于提出异议。现在就要有人站出来问个究竟了。廉价买来旧思想的软件会吃大亏的。精益思想将是21世纪主要的生产模式，制造企业用精益思想改造业务流程，最后统一在新的精益和协同的管理基础之上是大势所趋。在很多行业中，推行精益制造已经蔚然成风，这同样对ERP软件也提出了与精益思想相结合（注意这不仅仅是MRP与JIT相结合）的更高境界的需求。这些都将成为我国企业应用软件发展的新动力。那些感到软件束缚自己发展的应用企业，应尽早摒弃僵化的旧软件，快快从小小蜗壳中解脱出来。
作者简介：
陈绍文：高级工程师，原北京金航联计算机系统工程公司总工程师。中国电子学会ERP专业委员会委员。曾主持开发两代MRPⅡ和ERP软件，其中北京金航联的ERP软件 “AEPCS现代企业计划与控制系统” 于1998年被列为国家“863/CIMS”主题产品，并在十数个企业中成功地推广应用。主要研究领域有ERP、SCM、GT、精益制造LM、CRM、BPR和OLAP应用。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：从根本上打破ERP僵化
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10820522637.html
相关文章
