不管厂商如何吹嘘ERP，甚至说企业实行ERP就具有国际竞争力，但实际情况是国内企业实施ERP成功的例子实在罕见。说的比较肤浅一点，ERP就是帮助企业整合资源，提高效率、节约成本，这一切的一切只有一个目的：提高企业竞争力。既然ERP有如此的作用，为什么绝大部分实施ERP的企业都没有达到预期的效果呢？
很多专家、学者都提出很多的原因，在此不再复述，作者结合多年与企业打交道的经历，提出自己的见解，供关心实施ERP的企业参考。
1、企业分配制度与绩效考核制度阻碍ERP实施
从企业的角度来说，一些专家学者认为企业管理的低水平影响了ERP的效果，但现实是有很多国内知名企业管理相当出色，甚至被美国哈佛大学引为MBA案例，管理水平不可谓不高，但在实施ERP时也不是很成功，这是为什么呢？
仔细分析一下实施ERP的企业，会发现企业的分配制度与绩效考核制度是阻碍实施ERP的重要因素。现今的考核制度是以“业绩论英雄”，对于销售部门来说，销售量越大、库存量越少，你的成绩就越好，于是常发生销售部门频繁改变生产计划，易销售的产品多生产、不易销售的少生产，当然这样做是对的，放之四海皆准，但不足之处就是销售部门无预计的随意改变要求经常迫使生产部门改变生产计划，随之而来的是生产成本的上升。而对于生产部门来说，只要按照销售部门的要求按时保质保量地完成销售部门的任务就万事大吉，对生产成本却不大在意。因此就会出现企业虽然实施了ERP，但生产成本并没有降低可能反而会升高，于是有人认为实施ERP根本没效果，ERP成了一只替罪的羔羊。
2、企业不习惯数字
另一方面来说，我们的企业不习惯数字，有一位银行工作人员的话很有代表性：三分统计、七分估计。现举一个例子，最近农村信用联社归中国人民银行管理，为了以后便于贷款，需要考察每户的信用级别，结果我们软件开发组收到的数据只有一条记录，如家有几口人、每年收入多少、每年花费多少等等，而我们需要的以前的贷款记录却没有，试问我们主要是考察信用级别，没有以往的贷款记录，如何考察？“以数字说话、以真实准确的报表说话”应成为我们现在企业的必修课。
3、厂商为企业定制方案不够
从ERP的本质——整合资源来说，ERP厂商应对实施ERP的企业有个透彻的了解，对其资源情况有精确入微的把握，然后修改ERP方案，使之非常贴合企业的实际情况。因此在实施前，与企业相关人员进入反复磋商，定制出相当成熟的方案后再进行实施。而有相当多的ERP厂商在实施之前根本没有进行很好的规划、定制，以至于实施完成后，不适应企业的要求。
4、ERP厂商缺少自己的管理咨询队伍
ERP厂商没有自己的咨询队伍，没有自己的管理专家，这也不在少数。在实施ERP时，厂商往往不自觉地把技术放在第一位，而实际上，管理更重于技术，所以ERP厂商的方案能否提高企业的管理水平，这才是最主要的问题。因此，厂商需要对相关行业非常了解的专家，这样与客户交流起来，一方面能遵循行业的标准，对于客户提出的需求是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真真正正以“为客户服务、为客户创造价值”。国内大部分的ERP厂商在这一点上做得还很不够。
5、缺少相关的监理部门
实施ERP，现在还缺少相关的监理部门来保证施工质量。国外已有ERP监理部门，并把ERP工程的质量分成几个等级，每个等级有相应的标准，根据标准打分，这样能很清楚地看出一个ERP工程进行得是否成功，且能准确地弄清到底是ERP厂商的责任，还是企业自身的责任。这样对ERP厂商、企业都是一个促进，自然也提高ERP实施的成功率。
从现在的情况来看，影响ERP实施成败的不是技术问题，技术已能够满足企业实施ERP的需要，而是ERP厂商与企业如何结合、沟通，沟通到什么程度的问题。能否沟通得好，取决于ERP厂商有没有自己的行业专家中心与咨询队伍，同样也取决于企业能否提供自身的需求、自身的不足、自身的真实情况。实施ERP，需要双方共同努力。
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本文标题：ERP：给个失败的理由
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