2001年7月16日至20日，SAP全球执行董事曾彼得博士正式来华访问。曾彼得博士被公认为客户关系管理解决方案和移动商务解决方案等领域的理念领导者。2年前，曾彼得博士和其同事一起提出了关于协同化电子商务的理想，并且把它带到了中国。今天，当把这个理想变为现实，也就是把协同化电子商务的理念变为实实在在的产品mySAP.com的时候，曾彼得博士再次来到中国。
2001年第一季度，SAP公司收入比去年同期增长29%，达到15亿欧元；纯利润比去年同期增长109%，达到1.17亿欧元。SAP以其优秀的业绩再次赢得了业界的关注。今年4月，在里斯本召开的SAPPHIRE大会开幕仪式上，SAP公司联合总裁兼首席执行官Hasso Plattner先生高兴地说，SAP致力于电子商务的战略卓有成效。2001年一季度，SAP公司60%以上的营业收入来自电子商务解决方案，因此SAP已不再是一个后端产品供应商。
曾彼得博士 SAP全球执行董事
曾彼得博士（Dr． Peter Zencke）自1993年起就担任SAP公司执行董事会成员，主管客户关系管理和合作伙伴关系管理解决方案业务，包括SAP客户关系管理（SAP CRM）和SAP B2B采购（SAP B2B Procurement）、SAP B2B 销售等新开发的电子商务产品。此外，曾彼得博士还负责带领SAP全球近万人的研发队伍。
曾彼得博士曾是SAP公司发展亚太地区业务的主要负责人。他曾极具前瞻性地认识到中国市场希望能有适合中国企业具体情况的先进的电子商务解决方案。为此，他发起并成立了“SAP中国协同商务解决方案中心”。
曾彼得博士于1984年加入SAP，是R/3系统设计的关键成员。在SAP R/3应用系统的建设和设计中起到重要作用。在加入SAP之前，曾彼得博士曾担任德国特里尔大学数字运算法则学教授。
在曾彼得博士和其同事联合倡导的协同化电子商务（Collaborative E-Business）的带领下，SAP公司已经度过难关，成功转型为以互联网技术为依托的企业管理软件公司。在曾彼得博士访华的新闻发布会的现场，记者采访了曾彼得博士。
认识新新经济
记者：今天发布会的主题是“把脉新新经济，引航企业未来”。“新新经济”会不会如“正正得负”一样，变成“旧经济”呢？请您谈谈SAP所倡导的“新新经济”的真正意义是什么呢？与以前的旧经济或新经济有什么不同？
曾彼得：我们所说的“新新经济”，是把旧经济和新经济结合起来，它既不是传统意义上的旧经济，也不是去年所谓的新经济。有人说，汽车业是旧经济，而实际上，从制造的流程，到材料，到各种电子芯片，汽车业中用到许多高科技的技术。因此，我们不能说汽车业就是旧经济，或Internet就是新经济。我们的“新新经济”，是把电子商务的成功及优秀的部分与ERP紧密地结合起来。
记者：SAP的新新经济的理念反映在产品mySAP.com上，是否就是把SAP的R/3系统与CRM、SCM结合起来？
曾彼得：我们对新新经济的理念的实践就是mySAP.com，也就是你所说的R/3加上CRM和SCM。我们把一部分R/3的功能，比如说跟客户关系有关的分出来变成CRM，把物流管理方面的东西分出来，再配合互联网的技术变成供应链管理。基本上，这不是一个静态的东西，是一个动态的不断完善的东西。
在ERP的基础上提供应用
记者：6年以前，是您把SAP及其ERP产品带到中国来的，请问当时您是基于什么样的想法。目前中国在实施ERP的过程中会遇到哪些问题？
曾彼得：中国许多企业对于ERP的认识还是很缺乏的。实际上，ERP是一个两维的东西，需要既懂IT又懂业务的人才。ERP的功能就是利用IT技术把企业内部的业务流程很紧密地整合起来。总的来讲，在SAP进入中国市场之前，人们对ERP方面的认识几乎为零，SAP对中国的市场做了许多普及教育的工作。去年，有人强调说ERP已经死亡了，企业需要的是电子商务，于是他们就给企业提供一个门户，让客户通过点击就可以看到网站上提供的产品。实际上，这是远远不够的，如果后台不能履行客户的订单，不能完成在线支付，这样的电子商务注定要失败。
实际上，我把SAP介绍到中国来，是差不多6年前的事情。在当时，我们已经意识到未来Internet的发展，但是当时还只是纸上谈兵的科技设想，还没有完整的业务解决方案。我认为，中国对于SAP来说，是一个很理想的市场。现在，中国企业确实还是比较缺少ERP方面的知识，还需要有一段时间来教育和培养市场。另一方面，我个人认为，在这个市场还没有完全成熟的情况下，一味突飞猛进地实施ERP，这是很危险的。
记者：今年，CRM和SCM是SAP的两个重要领域。据我所知，SAP的CRM产品和SCM的产品都是与ERP集成在一起的，那么，是不是企业只有实施了SAP R/3后，才能用SAP的CRM和SCM产品？
曾彼得：实际上，我们的确为市场提供一整套的整合方案，这是SAP针对比较成熟的市场的一种销售方式。另外一种销售方式，是采用SAP的一部分产品，比如说CRM或者是SCM。SAP为用户提供了更多的便利，他们不会被迫要求全盘购买SAP的全部产品，也不会不全盘购买就什么都不能买。
在未来的发展过程中，肯定有很多的企业所用的CRM系统，与它的合作伙伴或者供应商系统是不一样的，这种情况下，我们就需要很灵活的整合。R/3里面各个模块是高度集成的，比如人事和财务模块等。但是在mySAP.com里面，用户有多种选择，可以先选择其中的一部分，日后再用mySAP.com的另外一部分，或者干脆跟非SAP产品做集成，这些都可以实现。
记者：SAP的R/3系统在制造行业用得比较多。而对客户关系管理来说，金融和电信等服务行业会首先需要。SAP的CRM产品在金融和电信等行业会采取怎样的策略呢？
曾彼得：你讲的观点完全正确。但是我们在开发CRM的时候，也完全注意到行业的需要。我们在整个产品的设计过程中，已经把零售、金融、保险和IT等行业的特性考虑进去了。
记者：无疑，SAP能够提供一整套的电子商务的解决方案，而用户最关心的是，在整个方案里，各种模块是否能够很好地共享数据。SAP是怎样解徐用户的顾虑呢？
曾彼得：SAP现在推出的一些组件，如CRM和SCM等，都是基于不同的数据库。mySAP.com已经不是基于数据库技术开发的产品，而是基于互联网技术开发的产品。SAP一向认为，各模块的集成和整合是非常必要的。真正的集成是应用层面的集成。
记者： SAP的产品，从R/2到R/3，发展到现在的mySAP.com，请问曾博士，SAP下一代的产品会是什么样子的？
曾彼得：我们在未来不会有一个完全崭新的产品，因为我相信，SAP的产品一般的生命周期都在二十年以上。我们的R/2产品还在被企业应用，R/3至少还会在未来的十年当中得到应用，现在我们又向市场推广了一些像CRM和SCM这样的新的组件。在未来，很多企业不会把一整套整合的解决方案完全丢掉，而去购买一整套完全新的软件产品。企业只会在解决方案上做一些升级和改动。所以我认为，SAP在未来的二三十年中不会有全新的产品。
“我们不想垄断这个市场”
记者：从完整的解决方案来说，SAP最大的竞争对手是Oracle。但是在单个市场领域，SAP可能都会有不同的竞争对手，比如i2、Siebel等，您觉得SAP在竞争中占有哪些优势？
曾彼得：从全球战略来说，SAP很乐意接受这些挑战和竞争。比如说，与i2在SCM方面竞争，以及与Siebel在CRM方面竞争。我们的目标是提供一个A级标准的最好的软件产品，与此同时，我们也允许竞争的存在。几年前，几乎没有哪家公司的CRM产品可以与Siebel的CRM产品媲美，但现在SAP在CRM领域已成为它的一个强有力的竞争对手。这种竞争在市场中永远是存在的，我们不想垄断这个市场。无论从集成的角度，还是在单个市场领域，我们都有信心为客户提供最好的选择。
的确，有些用户追求所谓的梦幻组合。比如选SAP的ERP和Siebel的CRM等，在这种情况下，实际上应该找一个咨询公司来实施。但是中国没有一家咨询公司的顾问有十八般武艺。另一方面，系统实施的整个费用加起来是很昂贵的，从集成的角度来讲，这种做法是不合适的。
有选择地经营
记者：对于SAP来说，市场和研发的费用是怎么样的一个比例？
曾彼得：从SAP一贯的传统来看，SAP是一个更关注于技术工程的公司。近几年来，尤其在欧美市场上，SAP感觉到由于市场工作薄弱所带来的劣势，所以我们也在汲取教训，希望在这方面有一定的转变。但是请大家一定不要忘记，SAP是一个欧洲公司，是有别于美国公司的。对于德国公司来说，更注重的是一个比较切合实际的、有内涵的东西，一定在有产品以后再做宣传，并根据产品来定位市场。
记者：毫无疑问，SAP的产品在全球都是闻名的。刚才您也认为，中国的市场还没有完全成熟。那么，对于中国，SAP将在哪些领域、怎么样推广你们的产品呢？
曾彼得：这个问题恰恰是说到了SAP在中国的销售策略。销售策略一般来说有两种：一种是一定要把产品推向市场，不管客户是什么样的，以及对产品的认知度有多高；还有一种是选择性地经营产品。SAP在中国的销售策略还是比较倾向于第二种，我们选择比较成熟的用户，以确保用户在实施系统以后取得成功。我们工作的重点还要放在教育市场上。
针对中国市场，我们最大的一个政策，也是最有价值的一个政策，就是对于人力资源的投入。我们会雇佣更多的本地化员工，同时，我们会给他们很好的培训机会，这并不是说把他们送到大学里读两年书再回来，而是在职的培训，可以把他们送到一些大的有实践经验的客户当中去，让他们通过工作，更完善地了解我们的系统。
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本文标题：协同商务闯过ERP险滩--SAP全球执行董事曾彼得博士访谈录
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