从ERP引入我国到现在，短短的20年间，它曾经一度被炒得沸沸扬扬，很多企业争先恐后地上马ERP，但有些企业宣告失败。甚至现在有人认为中国企业实施ERP的成功率为零，从而否定ERP的意义。其实说到实施ERP的成功与失败，首先牵涉到实施ERP后如何评判的问题，而这一点和企业实施ERP的目的是紧密相关的。
在实际生活中，我们经常听到一些企业用充满希望的口吻说“我们的目的是为了让管理上台阶，管理上层次”，还有一些企业将ERP看做万能药，一上ERP，企业的问题全部得到解决。但试问，什么叫管理上台阶、上层次？什么问题是ERP可能解决的？如果企业自身不清楚实施ERP的目的，或者说不清楚实施ERP要给企业带来什么，又何谈实施的成功抑或失败？
国外的评判标准
关于企业如何评判实施ERP后的情况，比较经典的看法是被称为“MRP之父”的Oliver Wight采用的评判标准。他曾经开设了一家国际权威的企业资源计划评审机构，专门为实施MRP/MRPⅡ/ERP的企业进行验收评审和效益评估，他把实施效果按照应用水平定为四个级别，从优秀开始，分别为A、B、C、D，每一级都有明确的标准。
达到A级的企业，全公司上下必须都在有效地运用ERP系统，从销售管理、客户服务到生产制造和库存管理，从车间作业到采购供应以及计划模拟等等，经过一定的数据积累，企业的高层管理人员可以通过ERP系统中的决策支持/商务智能子系统，全面地了解和掌握企业的经营状况，准确地分析和制订企业的发展方向，有效地控制和降低企业的运作成本。同时，企业的中层管理者可以通过ERP系统安排好相应的采购计划、生产计划、销售计划和资金计划。并且，企业的基层管理队伍可以通过ERP系统操作下达日常的工作指令。
达到B级的企业，在整个ERP系统的选型、实施和应用过程中，都能得到企业的高层管理人员的支持，但在决策支持/商务智能方面，ERP系统没有提供足够的帮助，而仅限于中层管理者和基层管理队伍的使用。从效果上看，原材料、成本在制品和产成品的库存得到了一定的控制和降低，库存周转率和资金周转率有所提高，业务系统和财务系统集成运作，应收账款和应付账款能及时跟踪。相对于A级企业，B级企业在应用ERP系统上，往往不能有效地运行MRP/MPS计划引擎，成本考核的细化和精确程度不够，企业管理仍然有很大的空间可以提高和完善。
C级企业一般都是以多部门局部应用为主，ERP系统主要作为客户/销售订单录入、制造/作业订单管理、采购计划编制、财务凭证录入和财务报表产生的工具。以库存管理为主，企业的每个或多个部门都在独立地运用ERP系统，业务部门和财务部门没有完全集成是C级企业的主要特征，也是C级企业区别于B级企业的关键点。如果企业在定位上是一个集成的系统，选型时也是一个集成的系统，只是在实施中没有达到集成的效果，企业可以通过一定的业务流程重组（BPR）来帮助进行有效的ERP系统实施。如果企业选择的并不是一个集成的系统，无论如何调整和实施也不能达到更高的标准，正所谓“巧妇难为无米之炊”。
D级企业是属于实施不理想的企业，这类企业的ERP应用往往是单一部门的，例如，财务部门在用，其他部门由于数据不准确，或者是对系统缺乏全面深入的了解而搁置不用。
用数字说话
以上确实可以作为企业在实施ERP后评判成功程度的参考标准。但我认为在我国，这是远远不够的。由于具体国情、厂情的不同，企业应根据自身实际情况确立实施ERP的目的，据此评判实施的成功与否。
首先，企业需要考虑是上马整个ERP系统还是上部分模块。这需从两个方面考虑。一是自己的组织结构状况如何。由于我国长期以来是计划经济体制，相当一部分企业的组织结构为金字塔式的职能型层次式组织结构，机构臃肿，人员繁多。而完全的ERP系统要求企业建立富有弹性的扁平化组织结构，目的是为了对市场做出迅速敏捷的反应，以适应不断变化的顾客需求和市场机遇，从而建立企业的竞争优势。但如果企业决定上完全的ERP系统，就需要先对企业进行整体的业务流程再造（BPR）。这势必会打乱企业以往的流程顺序，改变一些人的习惯做法，触及到不同人的不同利益，可以说，变革的阻力非常大。有可能使企业伤筋动骨，甚至连正常的运营都无法保证。二是自己已有的信息化基础怎样，长期的IT规划怎样。如果企业的业务本来很少用计算机处理，已有的几台计算机仅仅是摆样子，也没有长期的对员工普及IT知识的计划，那么，这样的企业怎么可能实施完全的ERP系统？不妨先上部分模块，比如在生产制造部门实施CAD，在管理职能部门实施OA。这些都是不太强调各部门合作而且对人员素质要求相对较低的项目，等这些都初见成效后，可以考虑逐步实施整个的ERP。
企业在决定上马整个ERP系统还是上部分模块后，就要根据具体业务情况具体制订评判标准。通俗点说，一个企业实施信息系统无非是想从信息系统里面获得回报，这是一个实实在在的目标。而它所希望的这个回报应该有几个方面的内容：一个是帮助企业降低成本，另一个就是帮助企业提高效率，这就是传统意义上人们所说的信息系统给企业带来的两种回报。不过在我国，还有一个很重要的回报目标: 就是帮助企业解决管理方面存在的不规范行为，通过健全制度帮助企业杜绝内部的“扯皮”现象，进而帮助企业提高效率。
评判这些需要进行成本效益分析，用数字说话，也就是看那些评价企业综合能力的主要经济指标和企业管理过程状况的评测指标是否发生了相应的、足够大的改进和提高，比如利税占有率、全员劳动生产率、成本费用利润率、流动资产周转率、总资产报酬率、市场预测准确率、合同履约率、计划有效率等等。企业可以根据自身所上模块的具体情况，制订相应部门的指标的改进目标。
当然还有一些评判标准是不好用数字表现的，比如，实施后有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、过程评测、质量管理、规章制度、全员素质、企业竞争力、企业形象、科学决策和信息化建设等方面发生一些明显的改进、提高和创新。但这些变化在实际中可以通过对实施前后的情况进行定性比较，去发现企业的种种变化。
总而言之，从大多数ERP实施失败的教训看来，失败的原因不是ERP本身，所以，我们不要轻易地去否定ERP，我们要充分地去研究ERP的失败因素，使之在中国更好地发展。
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本文标题：ERP：不要轻言成败
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