ERP的实施会存在一些风险，而且国内确实有很多不成功的案例，现在关键是从失败中吸取教训。
北京中关成电脑科技发展有限公司(联想科技商城)副总经理 邓辉
上ERP系统对任何一个企业来说都是一个庞大的系统工程。由于涉及到整个公司的业务流程重组，进一步向管理层和监控层及时、准确地提供企业资源信息，必定会涉及多方的利益和传统的工作方式及习惯。从另一个角度来看，管理者的管理思想将会深度地体现在企业的ERP系统中。所以，上ERP系统，是对企业整体队伍的的一次洗心革面的改造。
目前国内上线的ERP，可以按照国内外的标准，基本上分为两大层次。一种是简单地按照企业的要求，进行ERP的实施，基本上ERP实施企业不参与到企业的BPR（业务流程重组）过程中。这种方式，主要的改革动力来自于企业内部，大部分原有的企业流程和管理思想得以保留，相对而言企业的内部阻力小，实施风险也较小。但实现后还必须每年逐步地调整流程，管理层会在一个不太长的时间内提出进一步的改革要求。另一种则是大多数国外的ERP企业所采用的，企业管理者的理念和ERP软件商、实施顾问所带来的先进管理思想进行激烈碰撞，经过磨合产生一个结果。这种方式，往往给企业带来的震撼很大，在国内目前的整体管理水平状况下，需要企业高层强有力的推动，才能保障ERP系统实施成功。
前一段时间，许多媒体上报道了关于ERP上线成功率的问题。我认为，如果从一个ERP系统上线应该达到的效果来看，很多企业的ERP系统有相当大的差距。这种差距，一方面来自国内尚不成熟的经营环境，使得国外成熟的先进管理思想和手段不能直接应用，而国内ERP软件则还有一个更长的历程要走；另一方面，企业内部各层对ERP的认识还有一个阶段，即使企业内部做了很好的宣传，一蹴而就的想法仍然风险过大。但如果从一个企业自身的管理理念和手段的提升、实施ERP带来实际效益的角度来谈ERP的成功率，我认为大多数企业还是基本成功的。在上不上ERP系统的问题上，我主张一定要上；在选择什么样的ERP系统的问题上，我认为一定要量力而行，根据企业自身特点，尤其是经营规模、业务复杂程度、业务的规范程度、队伍的认同程度、管理层的经营理念和企业战略推进执行能力等方面的特点，做出有效的选择，否则， 正如给一个小孩子穿上大人的衣服，怎么也不会合身。
浪潮通软 刘慧博士
如果没有ERP应用的失败，也就没有ERP应用的成功，ERP及其应用也就不会从国外走入国内。厂商和企业首先要根据企业的现状定义ERP成功应用的标准，其次要反思失败的教训，随后要从失败中提取成功的要素，并使之融入ERP产品及其应用中。如果没有人关注ERP成功的概率，那么，ERP的春天也许将永不会来。在有人持续不断地认为ERP的成功率为零的现实状态下，我国的ERP市场却涌动着一股蓬勃向上的潜流，这不正说明了ERP不可否认的企业价值？
ERP是一把双刃剑，其成功与否影响了厂商和企业在这个市场的探索。作为厂商，在把握ERP核心管理思想的同时，要结合地域企业、行业企业、商业规则、运作需求来完善ERP产品。
此外，厂商不仅在ERP产品中融入现代企业的管理理念，还需要在ERP产品的应用过程中引导企业正确应用ERP产品。作为客户，在实施ERP项目时首先要对症下药。厂商就像医院的大夫，他手中的好药、贵药不一定能治企业现在的“病”，企业也不要企盼厂商有包治百病的仙药，即便企业要疗养，也要先治病再疗养，这需要有一个过程。其次客户在实施ERP项目时就是要有一个比较全面的规划，同时根据自己的“身体状况”制订一个比较现实的标准。
由于厂商、企业、ERP产品都处于一个不断发展的过程中，实施ERP项目时难免会遭遇一些比较棘手的问题，如果厂商和企业不能心平气和地讨论解决问题的方法，那么ERP这把双刃剑将毫不留情地伤及各方。
也许有人问：ERP成功的衡量标准到底是什么？我想一个标准和十个、百个标准都可能给我们的ERP应用套上一个枷锁，为什么不给企业一片自由的空间让大家驰骋呢？
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本文标题：ERP是把双刃剑
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