关注中国ERP发展

    经济的全球化，技术变革的日新月异，已经使全世界的经济环境发生了深刻的变化。作为社会经济活动基本单元的企业，尤其是大型企业，需要什么样的管理软件来适应这一切，才能抓住机遇，求得发展？工业时代的管理模式，再加上原有的管理软件，能够帮助我们跨过世纪的门槛吗？
    向市场经济的过渡打破了计划经济下的平衡，企业管理面临诸多挑战，买方市场上的企业竞争和全球市场一体化带来的国际竞争更加重了企业的困难，如何解决产品积压、进行成本控制和提高用户满意度等等许多问题摆在当前中国大多数企业经理们的面前，要想有效地解决这些问题，其根本出路是在企业与市场之间建立起有效的闭环系统。实施ERP是提高大型企业竞争力的有利手段。
    大型企业ERP应用关注的问题
    在企业、学术团体及媒体的推动下，ERP已经成为近年来IT界的一个热点，应用ERP能够有效改善管理，全面提升企业竞争能力已是不争的事实。然而，作为大型企业，如何在众多的ERP产品中选择适合自身特点和管理要求的ERP软件？同时，ERP的应用和实施是一个系统工程，有其固有的规律和完善的流程。企业惟有充分认识这些因素，才能做到科学决策和有效控制，规避风险，保障ERP系统的成功应用。
    1．ERP的实施是企业管理的全面变革 
    企业在手工管理方式下的管理模式一定不是最先进的管理模式，在应用现代化计算机手段后需要考虑计算机化管理的特点对传统的管理模式进行改造，最终建立企业先进的管理模式。这就是ERP实施过程进行业务流程重组(BPR)的内容之一。
    企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节，很多业务处理方式也不符合计算机信息处理的要求，为此需要对手工业务处理流程进行重组，这是ERP实施过程对企业进行BPR的内容之二。
    企业在引进ERP时要避免这样一个误区，即ERP的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关。ERP的实施必须首先要有企业管理层决策并参与实施的全过程，ERP实施既是技术的实施，更是管理的革命。
    因此，ERP的实施过程必须考虑对企业的管理改造和流程优化。惟如此，企业的管理信息化才能从根本入手；否则，即使是优秀的ERP产品，缺乏管理改造的实施只能是空中楼阁。在考虑实施ERP软件之前,企业必须明确这一根本指导思想，未雨绸缪，在方方面面上做好准备。
    2．引进先进适用的管理模式
    在企业全面走向市场经济的今天，全面提高企业的竞争力已是企业管理的核心。大型企业更加关注实时控制整个体系，减少中间环节，提高应变能力，向虚拟型企业和敏捷型企业转变，实现扁平式、整体化、分布式的管理模式。 
    相应地，在管理信息化方面，大型企业也关注以下几方面：
    （1） 分布式应用和体系化管理
    大型企业既需要分布式的具体应用，更需要集中式的体系管理。ERP软件必须从应用模型和技术手段两方面完善解决分布式应用和体系化管理要求，突破时空瓶颈，实现总部与分支机构以及分支机构之间的实时、动态的信息交换，使集团内财务、销售、库存信息得到及时准确的传递。在全集团内实现财务、采购、销售流程的统一化和标准化，统一协调与供应商和客户的业务，快速处理集团范围内的采购、调配和送货，解决总部对下属单位的资金、物流的实时监控和管理，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。
    应该注意的是，一些大型企业在管理信息化建设方面忽视了这一基本要求，陷入误区。在ERP选型时，没有考虑大型、集团型企业固有的管理特征，由于急于求成的心态或价格方面的诱惑等因素的误导，所选取的ERP软件限于局域网的部门级应用，信息离散，集约化程度不高，远程处理能力差，这种软件的定位应是中小类型企业，其主要管理范围是单个实体，而非集团型企业的整个体系。其效果往往是差强人意，导致重新投资，重复建设。众多的失败教训告诉我们，大型企业的ERP应用在层次上如果定位不清晰准确，就难以发挥真正的管理效能。
    （2） 需要企业级的财务管理
    大型企业资金流动量大，资金形态复杂，集团总部多作为投资中心，对下属机构进行管理。在集团内部，各分、子公司的性质可能大相径庭，业务范围可能涉及多个行业，相应地在财务管理上有如下要求：
    ● 以集团为中心，对各地分支机构进行集中式、一体化的管理，能够对异地分支机构的实时监控和管理，多会计主体并存，采用多级管理模式；
    ● 财务核算涉及多个行业；
    ● 关注对历史数据和海量数据的处理及对未来经营情况的预测；
    ● 对所发生的经济业务能够快速、及时、准确地响应；
    ● 强调管理会计的功能。以项目管理为核心，将项目作为成本中心、利润中心进行考核，对项目进行预测、控制和分析；
    ● 以集团总部作为投资中心，进行资金的合理分配与运用。
    （3） 以供应链管理为核心
    大型企业生产规模大，产品品种多，外协件、外购件多，供应商和客户分散，流通环节较多，流通成本普遍过高，市场信息传递容易滞后。供应链管理使多个企业能够在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协同运作。把这些企业的分散计划纳入到整个供应链计划中，实现信息和资源共享，从而大大提高该供应链在大市场环境中的整体优势。在供应链统一的ERP管理下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既增加了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息，从而使整个供应链能紧跟市场的变化。通过这种供应链ERP管理的优化作用，达到整个供应链的增值。
    供应链管理（SCM）--利用Web技术，以客户服务（CRM）为核心，包括供应商看板(KANBAN)管理，分销资源管理（DRP）等核心功能。
    ● 看板（KANBAN） 
    控制生产和物资流的反映需求与供应关系的过程，通过看板参数（如周期内循环的KANBAN数，每一KANBAN所包含的量）的计算与优化，利用WEB技术，将产品目录放在互连网上，使物料需求的状态信息能够实时地传递给供应商，看板管理帮助企业实现零库存。
    ● 分销资源计划（DRP） 
    在复杂的分销网络中，在考虑交付时间的前提下计算分销中心所必需的库存量，使分销网络中现有库存达到最佳的量和时间，同时使生产计划更为精确。
    ● 客户服务管理（CRM） 
    供应链的核心部分和关键功能。贯穿与售前、售中和售后，对客户快速准确的响应，提高客户满意度并降低服务成本。主要功能：客户订单追踪，客户档案，服务合同管理，绩效分析，售后服务包括安装/诊断/维护，服务跟踪，来电管理，退货管理。
    ● 电子订单，从面对面到EDI交易到WEB订单管理
    （4） 制造系统重在易用
    在传统工业时代，企业强调集中内部资源，满足生产需要，以产品为导向的生产管理是企业管理的核心，ERP的前身MRPII，正是在这样的时代背景下产生的，也是当时企业管理软件的核心。在知识经济时代，大众市场（Mass Marketing）已不复存在，消费者对产品的要求也越来越趋向多品种和多样性，市场消费越来越追求个性化，生产将不再是计划经济条件下的少品种、大批量的生产模式，而是根据客户的要求生产的小批量、多品种的生产方式，这样的模式将使生产成本大大增加，如何有效控制成本投入，保证质量和每一笔订单的交货期？生产过剩已呈现出全球化的趋势，企业越来越强调向客户提供迅捷的产品和服务，提高客户满意度，以保持良好的声誉。企业管理的核心也转移到供应链管理上来，相应地，供应链管理软件（SCM）也成为了企业管理软件或ERP软件的核心。即使在制造业，制造系不再是ERP软件的核心。同时，国内应用MRPII十几来的应用成功率不高的历史也使企业更为需要易用有效的制造软件。
    （5） 实现动态决策支持
    在客户需求多元化的时代，企业如何能够及时、科学地决策，来分析、预测市场，规避风险，适应市场的快速变化，是企业非常关注的课题。面对大型企业浩如烟海的信息，怎样对数据进行有效采集、加工并准确快速传递给企业的决策层，以实现科学、动态决策，是ERP应用的关键环节。决策支持系统（DSS）建立在财务、供应链、制造以及人力资源系统之上，利用数据仓库技术（DataWarehouse）和在线分析工具（OLAP）为企业决策人员提供强有力的依据。
    （6） 人力资源面向能效
     人力资源是企业重要的战略资源。传统的人事档案管理已不能满足企业的要求，企业关注如何增强学习能力、最大限度地提升人员能力和工作绩效。人力资源和知识资源的结合形成了企业的智力资本，这是知识经济时代企业可持续发展的重要资本。 
    一个全面的人力资源管理系统一般包括以下几方面： 1） 人力资源政策及战略； 2） 招聘战略及招聘管理； 3） 雇员培训； 4） 绩效考核； 5） 能力开发； 6） 升迁计划； 7） 时间管理；（8） 知识管理。
    3．选择正确的技术方案
    技术平台是ERP软件运行的载体和基石。一个优秀的应用模型如果没有建立在相应的技术框架之上，其管理作用无从发挥，必将流于空泛。历史上技术平台的几度变迁和进步对企业管理软件的发展产生了巨大影响，使其管理范围、管理能力和管理手段发生了质的变化。对于大型企业的IT主管，如何在纷繁复杂的IT产品中，选择适应大型企业管理要求、满足现状和未来发展的技术平台，就显得犹为重要。
    （1） 跨平台 
    大型企业技术力量相对雄厚，信息化建设开始较早，存在各种异构网络，通讯协议也不尽相同；操作系统、系统软件、硬件属于不同历史时期。例如，集团型企业总部和业务量大的分支机构的关键性事务处理一般采用高性能的UNIX平台，UNIX平台还可能包含几种类型；工作组级的应用一般选择成本相对低廉的Windows NT平台，要求全集团内统一平台是不现实的，这样的情况还出现在由于导入供应链管理、需要与供应商联接而导致的平台一致问题，这就要求ERP软件有良好的伸缩性和跨平台性，完善解决硬件（从MPP到大中小型机一直到PC）、操作系统（UNIX，NT，NetWare等）和各种主流数据库（从企业级到桌面）等异构平台的沟通。
    （2）具备强大处理能力 
    大型企业生产规模大，产品品种多，人员较多，部门之间、人员之间信息交换量大；同时，在进行预测、分析时，对历史数据的利用要求高。这就决定了大型企业ERP系统必须建立在真正企业级的大型数据库（ORDBMS）之上，以满足大数据量的处理能力和控制机制。
    （3）适应分布式管理要求 
    大型企业需要在总部与地区分支机构之间实时传递信息，以实现对全集团的统一监控和规划。需要在总部利用数据复制机制建立数据中心，或在广域网上登录分节点采集数据。这就要求采用先进的网络计算模式来完善解决这一问题。
    （4）易维护今天的企业级应用不再像过去--在一幢大楼的局域网内，而是运行在广域网上，维护和管理变得复杂而烦琐。如果每一个客户机都有应用程序，都需要安装、调试和升级，都需要尽快解决出现的问题--因为系统运行不能中断，管理和维护人员将面对很多服务器和更多的客户机，疲于奔波，远程维护难以解决，维护成本将恶性上涨。如何更便捷地维护是每一个系统管理员关注的问题。    
    （5）保护现有资源，控制总体拥有成本 
    大型企业计算机资源丰富而复杂，配置参差不齐。计算机的软硬件又在加速升级，企业不得不频频支付昂贵的升级费用，而事实上许多是无谓的支出，对性能的提升收效甚微。这就是NC、BC的出现得到了用户的青睐的原因。ERP软件如果能降低对客户机的配置要求，在企业原有的硬件资源基础上，将负荷和资源要求集中至少数服务器，充分利用服务器的处理能力，将大大减少企业部署ERP的总体成本。另外，在旧系统向新系统的迁移过程中，原有信息系统的历史数据是企业宝贵的历史资源，数据的有效转换和平滑的移植将使用户节省大量费用。用户在信息化建设时往往更多注意购买的费用，而忽视系统部署、维护的总体成本，事实上后者所占的比例更大。
    4．合理规划，科学运作，绩效推动
    实现现代企业管理，ERP虽然是必由之路，但不会是坦途。其中对产品的选择、对项目实施的准备以及项目的实施，国内企业应以可控制的节奏，循序渐进，期望一步达到国外用户的应用水平、急于求成的心态并不足取。
    （1）在实施ERP前，需要企业做好一些准备工作：
    ●知识更新 
    ERP是信息技术和管理技术的结合，这就需要企业决策人和管理者，甚至普通员工，要不断学习、研究、掌握现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通信技术的最新发展。
     ●数据规范 
     ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据，因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。数据规范化是实现信息集成的首要条件，在此基础上，才能保证数据的及时、准确、完整。
    ●机构重组 
    ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统方法需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，也就是说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。而这点正是ERP系统实施难度最大的环节。
    ●全员动员 
    ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，也是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。
    ●风险控制 
    ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。很多企业在ERP产品的选型、项目的管理、费用的控制以及未来企业业务的重组等等方面考虑不足，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。
     （2）ERP实施过程一般划分为以下几个步骤：
    ●总体规划，分布实施 
    ERP项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利推行。
    ●设立专项机构 
    为了顺利实施ERP系统，在企业内部应成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动，所以必须坚持一把手原则。企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级；资源的合理配置；重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人员一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统的核心，负责保证ERP系统在本部门的顺利实施，由各部门的关键人物组成。
    ●教育与培训 
    ERP作为管理技术和信息技术的有机结合，其在管理上所反应出的思想和理论通常比实际运作中的要先进，这就首先要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论，如精良生产、准时制生产、供应链管理、全面质量管理等，对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度进行软件具体功能的培训。
    ●原型测试 
通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。 
    ●数据准备 
    ERP系统实现了企业数据的全局共享，它只有运行在准确、完整的数据之上，才能发挥实际作用。所以在实施ERP项目时，要花费大量时间准备基础数据，如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。
    ●模拟运行 
    在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。 
    ●切换 
    经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。
    对中国ERP发展的思考
    企业管理软件将成为中国软件市场最大、最重要的一个版块，而ERP软件无疑是其中最重要的分支。如何把握正确的发展方向，保持我国ERP事业的健康、良性发展，是业界共同关心的课题，也需要更多有识之士有益的思考。
    1．产品、实施、服务本地化
    中国MRP Ⅱ软件18年来总投资18亿元人民币，却鲜有成功之例。不可否认的一个重要因素就是产品及服务的本地化问题。软件是文化，管理软件更是管理文化和管理理念的载体。虽然，在管理的终极目标以及最新管理理论研究等方面中西企业面对一致的方向，有着共同的课题，但在相对成熟和完善的市场环境中形成的西方企业管理模式与国内企业的现状存在着巨大的差异。国内企业如果完全接受和照搬全套西化的管理模式和业务流程，容易流于失败。如何既能尊重和保留企业原有的合理部分、实现国情化、厂情化，又可将国外ERP先进的管理思想和模式融入企业中？在失败的痛苦和反思中，在经济环境和管理背景的变迁中，业界逐渐认识到引进先进的产品和服务、供应商和实施商的本地化，才是真正解决中国企业ERP成功应用的根本之路。
    国外ERP软件虽然已开始在国内建立R＆D中心，但受母版在海外的限制，难以为中国用户作真正意义上的客户化，在产品的适用性和实用性方面不够理想。国内ERP厂商，通过长期积累，熟知中国用户的使用习惯，又吸取了国外的先进管理模式，在产品研发、用户化、实施和支持与服务方面一定的具备本土化优势。加之国内企业刚涉足ERP领域，没有历史包袱，可以选择最先进的技术平台；在总体价格上又能为国内大型企业接受。但囿于国情，国内企业在应用模型和管理理念上与国外同行尚有差距，亟待提高和学习。国内外同行应该取长补短，共同发展，以提高中国企业ERP的应用水平，尽快缩短与国外用户的差距。
    先进性和本地化的有机结合是国内外ERP供应商和实施商共同面临的问题，也是ERP发展的永恒主题。
    2．完善产业链，提高应用水平
    ERP应用的系统性、专业性和复杂性决定了ERP是一个环环相扣的产业链，从购买到销售，从产品到实施，从研发到应用，从上游到下游，需要包括用户、供应商和实施机构在内的不同职能的机构组成。这个链的优化、增值依赖于所有成员的共同努力。产业链的完善，关系到ERP的良性发展。
    只见新人笑，不闻旧人哭。市场资源继续向有实力的企业集中是IT业发展的规律。ERP是高投入、高产出、高风险的行业，更需要供应商有雄厚的产业基础和综合实力。在这个领域，中小企业或后劲不足的企业将会越来越难以生存，在国内外，ERP软件商昙花一现的例子俯拾皆是。ERP用户在软件选择时非常关心的一个问题，就是供应商是否具备有力的资金保障和研究开发能力，以保证其软件能够不断得到更新、升级。ERP厂商只有苦练内功，在产品、市场、服务、管理、资本等诸方面均衡资源，不断创新，才能提高持续发展能力。
    如果说ERP对企业来讲是一次新的征程，实施商就是专业的导游；如果企业期望借ERP到达一个新的彼岸，实施商就是必要的摆渡人。管理咨询作为知识经济时代的代表产业和未来朝阳产业，是ERP产业链中的重要一环，管理咨询公司也是ERP供应商和用户之间重要的、不可或缺的纽带。其专业化和公正性决定了企业无论是ERP的选型、实施，还是企业的管理改造和流程优化，都离不开管理咨询公司。只有在ERP的实施中真正引入管理咨询，ERP为企业管理带来的作用才能充分发挥，企业的应用水平才能得到真正提高。
    近年来，随着经济环境的发展和客户需求的增多，国内管理咨询公司发展较快。它将与本土ERP供应商一起蓬勃发展。
    政府部门的系统规划、宏观引导也是ERP发展的重要推动力量。ERP市场尚处在初级阶段，政府部门应给予充分关注和相关政策倾斜，推动民族品牌的发展，维护行业自律和规范，创造宽松有利的发展环境。而社会教育机构对于市场的启蒙培育、广大企业管理人员素质的提高，有着不可替代的作用；媒体的有力传播，推波助澜，都是ERP发展的加速器和催化剂。
    3．重视基础理论研究，发展行业模型
    ERP有着管理理论和信息技术的双重核心。ERP本身是随着企业管理背景的变化而产生的，同时也随着管理理论的发展而发展。企业管理模式的每一次变革，必将带来管理软件的进步。供应链、知识管理（KM）等新的管理理念正在影响着ERP。一些新的ERP技术如动态企业建模（DEM）、智能资源计划（IRP）等也正在为理论界所研究。ERP供应商同样需要加强技术储备，对信息技术做前瞻性分析，不断运用先进、成熟的信息手段解决新的管理课题。值得关注和欣慰的是，国内部分管理软件厂商已经迈出了可喜的一步，建立了企业自己的研究所、研究院、R＆D中心。我们有理由相信，这样的研究机构将成为ERP厂商持续发展的基石。
    面对企业所处的不同行业，如石油化工、制造、消费品、金融、零售业等，行业之间在管理要求、应用模式、业务流程等方面存在很大的差异，单一、固化的软件包无法套用到所有行业。任何一个ERP系统内含的先进管理模式也未必完全符合特定企业的管理要求，因此需要考虑行业背景与行业管理模式对软件功能作适当调整，以适应特定行业管理上的特殊要求。这就要求ERP厂商密切重视和充分研究各个行业的管理发展，积累更多的行业模型，推出不同的行业解决方案。只有满足行业用户的要求，ERP软件才有更坚实的发展根基。
    4．采用面向INTERNET的技术架构
    回顾MRPⅡ/ERP软件技术平台的发展历史，大致经历了三个阶段：从文件/服务器（F/S）体系结构，到客户机/服务器（C/S）体系结构，再到浏览器/服务器（B/S）体系结构。
    F/S计算模式有着明显的弊端：不能有太多的网络用户，也不能进行大数据量处理，一般不适合于在大型企业应用。80年代兴起的C/S体系结构由于应用处理留在Client端，使得在处理复杂应用时客户端应用程序仍显肥胖，限制了对业务处理逻辑变化适应和扩展能力，当访问数据量增大和业务处理复杂时，客户端往往变成瓶颈，且与当今瘦客户端的发展趋势不符。在采用远程数据库访问数据库模式，客户端与后台数据库服务器数据交换频繁，且数据量大，一旦大量用户访问时，易造成网络瓶颈。 
     随着Internet/Intranet/Extranet技术不断发展，尤其是基于Web的信息发布和检索技术、Java跨网络操作系统计算技术以及CORBA网络分布式对象技术的有机结合（Web ＋ Java ＋ CORBA），导致了整个应用系统的体系结构从C/S的主从结构向灵活的多级分布结构的重大演变，使得企业管理软件系统的网络体系结构跨入第三阶段，即浏览器/服务器(B/S)体系结构。它同时兼备了集中处理模式和C/S结构体系的分布协同处理模式的优点。同时，由于Java语言一次开发，到处运行的特点，又彻底解决了跨平台问题。客户机采用浏览器界面，简单易学，可与电子商务和办公自动化很好整合。 
    Java＋B/S＋ERP的完美组合昭示了ERP技术平台今后的发展方向，得到了业界的认同。国内外ERP厂商先后开始了向这一平台的移植。部分软件厂商已经推出了基于这样平台的产品。

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