制造业呼唤ERP

    用信息化带动工业化、用信息技术改造和提升传统产业是我国信息化建设的一项重要内容。ERP作为一种现代企业管理的思想和方法，在我国得到了广泛应用，其中制造业更是ERP应用最为典型的行业。为了深入探讨制造业企业实施ERP的经验和问题，本刊专门就“制造业中的ERP应用”组织了一场ERP厂商和用户之间的对话——制造业呼唤ERP

　　意义重大 势在必行

　　ERP（企业资源计划Enterprise Resources Planning）并不是一个新鲜的概念，进入中国市场也有多年的历史。然而，由于ERP是在西方产生和发展起来的，它与市场经济紧密联系在一起，而我国在20世纪90年代以前还处于计划经济时期，市场机制并不健全，因此ERP在提升企业效率和管理水平方面的优势难以充分发挥作用，ERP整合企业资源的功效也就无法实现。而在当今时代，随着我国社会主义市场经济的深化，尤其是随着加入WTO的日益临近，中国企业呼唤着ERP的应用。
　　ERP是在MRPⅡ的基础上发展起来的，其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节进行有效管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。那么，ERP对于国内企业究竟有何重要意义？ERP究竟可以给企业带来哪些改变呢？
 
　　中国软件行业协会副秘书长朱鹏举先生指出：近年来，ERP在我国获得了迅速的发展，众多的企业通过实施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了业务流程，增强了企业竞争力。在以机械工业、电子工业为代表的制造业中，ERP开展的尤其好，尤其是一些大型企业实施ERP更有成效，如联想、长虹、海尔以及华为、中兴、大唐等电信设备供应商。与此同时，国内的ERP厂商队伍也不断发展壮大，技术水平不断提高，目前国内的ERP厂商数量已经达到70多家，成为软件产业中的一支重要力量。
　　金蝶国际软件集团北方区大客户项目经理孔祥文先生指出：金蝶借助在财务软件领域的领先优势，从1998年开始向ERP转型，目前在ERP领域已经有100多个典型案例，金蝶K/3系统也受到了用户的普遍好评。从金蝶用户的情况来看，实施了K3系统之后，半年到一年的时间内可以取得以下效果：首先，业务完全信息化，各部门信息完全共享，彻底解决了管理信息滞后这个老大难问题。其次，物料短缺和物料过剩的问题得到了很好的解决，库存占用资金降低了5％－15%。第三，企业各个业务部门的工作效率都能得到提高。
　　Oracle中国公司高级顾问张景元先生认为：对于制造业企业来说，采用Oracle 11ｉ产品可以收到以下效果：提高加工制造的效率，改善客户服务，以最低总成本找到所需要的产品和服务资源，对供应链系统进行优化，除此之外，还可以提高公司的决策水平，用闭环性能测量和反馈流程不断改进工作，积极优化公司战略。
　　北京雪莲羊绒制品有限公司计算中心主任徐静女士结合雪莲公司的实际表示：雪莲公司是从1999年开始实施ERP的，当时这个项目列入了863计划。由于雪莲公司在这段时间经历了合资、股份制改造、上市等大的转型，因此在实施ERP的过程中遇到了不少困难，但是总体来说，ERP的实施给企业注入了新的活力，并获得了北京市政府的奖项。实施ERP的效果直接体现在把原有的简单局域网移植到了NT平台上，企业生产经营的各个环节的管理水平都得到了提高，尤其是供应模块、销售模块、库房管理模块、设备管理模块、人力管理模块应用的很好。
　　北人印刷机械股份有限公司李学峰女士对ERP的作用更是予以了高度评价。她认为：在当今市场竞争日益激烈的情况下，企业只要想发展、想上规模，就一定要上ERP。企业的管理水平决定着企业的竞争力，只有通过ERP，国内企业才能在管理水平比较落后的情况下，迅速实现管理现代化。

　　追本溯源 寻找症结

　　从与会者的发言来看，大家对于实施ERP的必要性以及ERP对于企业的重要意义都有着共同的认识。然而，由于ERP是一项庞大的系统管理工程，因此实施ERP的难度也非常之大。那么，导致ERP实施不成功的症结在哪里？制约ERP顺利实施的因素又有哪些呢？
　　Oracle公司的张景元先生表示：Oracle致力于让国际化的管理软件为国内公司服务，然而由于国内企业在管理水平上与国外企业存在较大差距，这种管理水平上的差异是制约ERP应用的最大因素。为了解决这些问题，除了选择一款好的ERP软件产品之外，前期的咨询工作、具体的实施过程以及应用ERP后的服务都非常重要，尤其是咨询工作对于提升企业的管理水平有着重要作用，在我们的实践中，也可以感受到这一点，前期的咨询工作做好了，企业才能真正发挥出Oracle 11i的强大功能。
　　西安交大博通资讯股份有限公司产品销售总监于雷先生认为：ERP不仅是一个软件系统，更是一项庞大的系统工程，其中软件的成份最多占30%，管理的成份至少占70％。国内企业在管理水平上的参差不齐，是制约ERP应用取得成功的最重要因素。具体来说，ERP在实施过程中存在着“三个风险、五个不可控因素”。三个风险即企业投资的风险、内外网网络安全的风险、人才被挖的风险。五个不可控因素包括基础数据不可控、一把手工程不可控、应用需求不可控、现场实施人员经验水平不可控以及合同签署者、需求确认者和最后验收使用者不是同一类人带来的评价标准不可控，这五个不可控的因素最终导致了实施工期的不可控。
　　北人股份的李学峰女士指出：一般企业搞ERP，都是由企业的IT部门负责。这也造成了实施ERP的困难，因为ERP触动的是管理的根基，没有决策层的支持，ERP很难实现。因此，企业的IT部门往往吃力不讨好，一旦企业实施ERP没有达到预期效果，压力就来了。其实这并不是软件的问题，也不是技术的问题。现在的问题是软件越高级，和企业的实际情况越不匹配。因此，实施ERP，关键要做好企业领导的工作。人们都在提ERP是一把手工程，可是怎样才算领导重视呢？我觉得并不仅仅是舍得投资就是重视。要想让一把手真正认识到ERP的重要性，就要让他清楚的知道搞ERP能够给他带来什么好处，能够解决企业面临的哪些问题。这样才能推动企业领导亲自推动这件工作，从企业的基础管理做起，各级管理要量化，要严格。此外，人力资源也是制约ERP的一个重要因素，软件再好，归根结底还是由人来使用，如果员工素质达不到，再好的软件也用不起来。
　　北京青云航空仪表公司有好几次都准备上ERP项目，但是由于ERP的投入比较高，风险比较大，也因为一直没有找到特别满意的合作伙伴，因此一直没有开始建设。北京青云航空仪表公司信息中心主任黄迪生先生表示：实施ERP，最大的问题是要解决好ERP软件与公司管理现状的匹配问题。ERP软件并不是功能越强越好，功能再强大，如果解决不了企业的实际问题也不可取。因此，关键是要对症下药，找准药方。

　　成功经验 共同分享

　　的确，ERP是一个庞大的系统工程，而且制约因素很多，那么企业若想成功实施ERP，有没有一些规律和经验可循？有哪些风险可以规避？有哪些弯路可以少走？
　　金蝶公司的孔祥文先生介绍了金蝶做ERP的理念和方法：企业实施ERP就是把先进的管理理念、规范的管理流程，用先进的IT技术固定下来。为此，金蝶提出了两项原则，第一个原则是提供全方位的企业管理解决方案,具体做法是先搭建一个框架，最初的框架功能可能比较少，只包括财务管理等少数模块，但它是一个全方位的解决方案，是一个开放的体系，随着发展的需要，可以把物流、计划、人力资源、CRM等模块陆续添加进去；其次，是从基础管理的信息化做起。从金蝶的实践来看，必须搞好基础管理的信息化，把这个环节搞好，能够解决企业遇到的90％的问题。因此，金蝶主张高处着眼、低处着手。
　　博通公司的于雷先生表示：博通在ERP方面提出了“提升管理，创造价值”的理念。ERP的本质并不是建设一套系统再把它用起来，而是要用它切实提高管理水平，提高企业效益。因此，企业首先要认清自己的管理现状，针对不同的管理现状，ERP的应用也不同。ERP是企业资源计划，那么企业资源都包含哪些内容呢？博通认为，企业资源可以分为六类：人力资源、财力资源、生产资源、营销资源、行政资源和研发资源。企业实施ERP要对上述六项资源均衡考虑。根据“木桶理论”，一个木桶的容积由桶壁上最短的一块木板决定，企业的综合实力也由最薄弱的一个环节来决定。因此，在实施ERP的过程中，应该避免走向两个极端：一个极端是“头痛医头，脚痛医脚”，也就是说哪里出了问题从哪里下手，比如说营销出现问题的时候，就上一套营销管理软件，抓营销工作。另一个极端是追求“大而全”，不管企业自身的管理水平处于什么阶段，都要建设大而全的ERP系统。这两种做法都是错误的，正确的做法就是针对企业的六项资源综合考虑，选准切入点，总体规划、分步实施，这里的“分步实施”不是指业务模块的分步，而是“分层实施”的概念，即企业的管理水平、人员素质达到了何种层次就实施何种系统。这几个层次中，第一层是初始层；第二层是控制层；第三层是优化层；第四层是扩展层。
　　神州数码管理工程部副总经理胡强先生曾亲身参与过联想集团实施ERP的工作，他结合联想集团成功实施ERP的实际情况谈了自己的经验：通过实施SAP的ERP软件，我们体会了实施ERP的所有滋味。实施ERP的成功经验，可以概括为以下三点：第一，怎样选择软件。联想1998年准备实施ERP，当时内部也有争论。一种意见是自主开发，联想自己有40人左右的专业队伍，也对外开发过一些ERP产品。另一种意见是选择一套成熟的ERP产品。最后我们选择了使用SAP的ERP软件。为什么选择SAP的产品？我们的考虑是联想要想在国际竞争中赢得主动，就要学习国外竞争对手的管理方式，在管理水平上达到国际一流水平。第二，找准推动ERP的人。什么样的人是ERP的推动者？一般公司的做法是从选型到实施的牵头负责人都是IT部门的负责人，但是实践证明这未必是一种正确的看法。真正能够推动ERP的人，应该是业务部门，是那些今后要使用ERP的人。ERP抛开系统软件，就是企业管理。软件是把管理原则固化的一种手段。因此，实施ERP要让所有业务部门的人来推动，而且是所有业务部门的一把手来推动。人们都说ERP是“一把手”工程，实际上应该是层层一把手工程，每一个层面的一把手都要推动ERP。第三，ERP不是一锤子买卖，ERP厂商不能过分强调ERP的作用，这会给用户带来过高的期望值，认为通过ERP可以一劳永逸。但是实际上企业管理的优化是永远没有止境的，因此ERP也是要不断发展的，过高的期望值只能带来负面影响。在实施ERP的过程中，一定要保持一个客观的心态，而不能抱有不切实际的幻想。
　　和佳软件公司副总经理李力先生表示：和佳实施ERP的方法与其它公司不太一样。制造业的显著特点是数据量非常巨大，在实施ERP的过程中，如果基础数据不准确，那么你使用的软件再先进也没有用，计算出来的数据只能是垃圾数据。因此，和佳在实施ERP的过程中注意从基础数据做起。为企业先建立起一套系统，让企业先用起来，并在应用中发现问题解决问题，不断优化这套系统。企业管理现状和企业通过ERP希望达到的管理水平之间有一个落差。借助实施ERP，一举跨过这一落差的做法可以称为“跳墙”，但是这种做法并不可取。和佳希望为企业搭建一个梯子，让用户自己一步步爬过这道“墙”。
　　朱鹏举先生的发言可以看做是对上述成功经验的概括：成功实施ERP的企业，一般都具备三个条件：第一，有一个具有远见卓识的领导班子，能够掌握大的方向。第二，有一支团结战斗的技术队伍，企业IT技术人员的素质高低和稳定与否往往可以决定ERP的成败。第三，选择一款适合自己的软件，选择一家有实力、有经验的ERP软件供应商。只要具备了上述条件，ERP的应用就能取得成功。

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