放权，在民营企业这是个非常敏感忌讳的话题，但又经常遇到因此类问题而耽误或理不顺业务的情况。曾有一位上市公司主管财务的高管讲：未上市前工作忙点，原想上市后可以轻松，以前上六天班，以后可以上五天班，也可以减少公司费用，但现在是比以前更忙了，尤其是上了ERP后，案头摞得待批文件比以前堆得更高了。
其实，这是民营企业里的常见的现象：“内不愿放权，外不愿借力，行不按流程”，与上不上ERP无关，辛苦又何止是高管。但企业的信息化过程又确实加剧了这种情况，起了助推的作用。
在通过ERP等管理工具使企业业务以及管控能力更趋集中化的同时，分散化的趋势也在积极发展，它们不是此消彼长而是一同成长。例如，企业定价过程中的价格控制动作、产供销三大计划的决策、以及从按金额额度的费用审批到按预算审批乃至全面预算管理等，以前的运作方式是按金字塔模式层层上传下达，效率低还有借口，现在因“信息化”而“组织扁平化”了，审批件立马摆在决策者的“案头”等待批复，对高管的“压力”确实大，卡壳延误的情况常出现于此；而决策点下沉做的好的地方，流程通常执行的都很平顺。
放权意味着信任，信任意味着授权与被授权彼此双方的利益是一致的。缺乏信任的放权跟不放权是一样的，时间代价仍然是要付的，只能是自己忙而别人也跟着忙或者更忙，同时摆脱不了下属的依赖，而是更加强了这种依赖心理，说下属“懒惰”显得矫情；做下属的也未必感激，还会经常埋怨：比如，缺少自主权，什么也做不了。这对双方来说都是一种“负激励”。
一般，在企业信息化过程中顾问都会提醒企业高管注意：不要被琐碎的事务捆住手脚，如果什么都管，结果是什么都管不了和管不好。实际上，高管们对“世界变得越来越快，需要协同协作的认识和道理”比谁都明白，多是缘于习惯和面子而为之或是在授权方面左右摇摆，所以有时又看到一种秘书代批的情形，无形中在组织里扶持了一个“虚拟阶层”，各级人员办事要找秘书，在正式的组织结构中找不到这属于那一层级，但它确实存在而且权力很大。
放权的另一个例子：在企业内部供应链“做好”之后，按照正常的商业逻辑自然就会逐步上马CRM、SRM或SCM等，业务分散或前移需要更大范围的放权，前提依然离不开对外诚信和对内信任的思想，其次是良好的流程制度约束，比如通过信息化集中“统”、大胆“放”，先“放手”，再“放权”，最后达到“放心”。说到底：机制健全、优化才是企业高管脱离繁琐事务、解放生产力的根本，仅靠企业文化的教育、宣传解决不了问题。企业信息化的过程也是完善机制、健全法治的过程，随着时代发展，相信这种问题在企业中会越来越少。
放权问题不仅出现在企业高层，在部门层面也能见到。例如，销售和客服部门用了国外的CRM软件，但没有接受其SOP中的相关理念，以产品安装与维修费用结算为例，经过受理、主管指派、话务员回访、主管审核、审单员审、结算主管汇总审核，财务部费用管理人员复审，最后再到财务总监的的一路审核审批。太多的审批层，对限制虚假单据结算费用的产生、防止公司资产流失等风险控制产生了一定作用，但绝不能仅看增加流程节点使执行周期变长防止了什么的表象，还要看到：审批过程繁复失去了效率，不能对市场信息或动态作出及时反应，增加了大量人力资源消耗，以及随着业务量的增大，审核量也随之增大，这些审批者们根本忙不过来，一些环节最后不得不通过“自动审批”而成为“虚项”，风控又失去了“严格要求”。
另外，这里也反映了几个共性问题：对用了信息技术，管理效率自然就会提高存在认识误区，上面的例子说明同样可以做成“手工”那样；流程不是考虑客户的需要，而是考虑部门自己的需要，顶不住客户那边“催得紧”；人都有扩大自己权利的本能，有意或无意的要过“权瘾”，忘记了在及时满足客户需求的前提下，自己的工作量和资源也需要平衡；权力及职能分配不明确；最重要的，业务管理不是通过成熟流程和好的软件变得更标准化、规范化而是更复杂化了。这种在企业管理中的现象，说明形式上与国际接了轨，但人的思想意识还没有完全接轨，想“不忙”也难，向管理要效益就打了折扣。
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本文标题：企业在业务分散化过程的放权行为
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