管理概念下的组织 为正式组织，通常是用目标、责任 、贡献来体现一个人的价值，它是不谈爱好、兴趣和情感的。当目标无法实现的时候，组织的存在可能就会失去任何意义。
正式组织用目标激发人性，用价值观来凝聚人心。这就是“文化”的来源。所以，建立在单纯物质基础之上的组织最多只能是定位为“伪组织”。组织成员也大多只是一群“乌合之众”。这也是很多企业组织失败的根本原因。
组织既然是一个通过责任、目标来凝聚人的集合，那么组织里的岗位 与岗位之间，或者人与人之间，就不应该是一种“管理者与被管理者”的权力角色关系，而应该是一种责任关系。所以，正式组织必须用责任来塑造内部流程 。
中国传统 管理思维认为：管理就是管人，只要把人管住，其他问题自然就会解决了。但是，人真的能“被管住”吗？很多管理者将大量的时间精力花在一些不产生价值的人事协调上，一些本来很简单的责任问题、流程问题、技术问题最后都演变为“人的问题”，于是，管理就人为地变得复杂化。最后是被管的累、管理的就更累，就像我们试图拉着一头牛走一样，谁都累的气吁喘喘，但就是前进不了半步。很多夫妻之所以离婚，就是双方谁都想管住谁，结果是谁也改变不了谁。
所以，当我们将管理对象看作是“人”时，那么企业内每一个人都会变得很特殊，而特殊人、特殊事都是很难处理的。而且，随着企业规模的不断扩大，“人”的不断增多，其复杂性也就倍增。而假如我们将管理对象看作是一个“组织”时，因为大家都有共同的目标和不同责任，就能统一思想和认识，也就能遵循统一的规则。这时，管理就成为公平公开的制度化管理。在组织制度和责任面前，大家都不再特殊，这就使得企业管理变得简单化，组织效率得以提高，从而承担起企业自身的责任。
把组织流程 当做责任流程时，处于流程中节点的岗位责任 并不是只为自己承担，而是面向上下游。一个简单的例子是：一个流水线上的员工，是否有效的承担起了自己的责任，其结果影响的是下一道工序或下一位员工，同理，对于这位员工的工作质量，最有发言权的也是下一道工序的员工。海尔推行的向上一道工序“索赔制”就是基于这样的流程责任。只有每一道工序的员工都承担起自己的责任，才能最终生产出客户满意的产品。
所以，责任流程就是用责任运作方式取代传统的权力运营。管理者与被管理者之间的关系，不再是传统的领导与被领导、命令与服从的关系，而是互为责任承担的关系。一个管理者想要他的下属承担责任，那他首先对下属承担起责任，必须要为下属的责任实现提供必要的帮助。
组织流程就是责任流程，每一个成员都把“对他人负责”当做一种理念时，组织关系才会简单，流程也才会顺畅。
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本文标题：组织流程就是责任流程
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