八、个案公司背景简介
个案研究公司-溢泰实业股份有限公司于1981年创立于台湾省屏东市，是一家技术规模达国际水平之事业塑胶射出制造厂。初期是以为国外知名品牌代工生产塑胶制品为主，产品营销于全世界。目前有Kemflo之品牌，已响誉于欧、美、日、东南亚、台湾及大陆，尤其现已进入台湾1000大制造厂之列。溢泰公司如今已于大陆南京建立规模更大的分公司及厂房并于美国并购品牌已超过三十年的户外用品公司-YAKIMA。在新科技与新材料不断地改变着这个世界的外貌。研发人员也从不间断地应用最新的软、硬件及技术来研发公司之新产品，务求让公司产品能够永远走在时代的尖端及满足客户最高的要求。为了让产品能够保有其竞争力，以及提供更精确且迅速的服务。
九、个案公司现况描述
鉴于全球化产业技术动态竞争激烈，企业必须快速反应提供主要客户的需求，而传统企业信息系统MIS各功能无法有效整合，因此藉由PLM系统项目导入，主要在建立溢泰公司，大陆南京厂与台湾屏东厂工程部与品保部各产品线之项目文件管理、审核流程管理及设计变更管理，并将产出的相关文件进行有效地集中控制管理与分类，以利未来可以及时分享与重复利用相关设计资料。
1.导入源由
（1）产品信息分享不易。
1.1 现行图文资料未以项目方式归档，重复利用率较低。
1.2 资料查询不便，重覆设计、验证、开模之时间与成本的浪费。
1.3 项目资料分散于各处未统一管理，分享不易。
1.4 无标准设计、标准零件之信息分享平台，造成重复设计之重工。
1.5 产品信息搜寻与其相关的关连资料未有效同步，搜寻相当地花费时间。
（2）流程信息与时效管理不易。
2.1 纸本化签核，程序费时且无法确切了解签核进度。
2.2 无自动跟催的机制，无法追踪图文审核承认进度。
2.3 设计变更流程无法进行追踪处理进度，产品开发知识无法重复利用。
2.4 项目开发信息/知识传承不易（执行方法、产出及运用）。
2.5 开发设计、试作及测试的阶段各单位的问题反馈的累积与再利用。
2.6 无法累积研发经验及降低工程变更频率。
2.导入目标
（1）提升研发人员的设计能力，进而提高研发战力。
1.1 建立设计标准化模式，缩短设计时程。
1.2 建立流程整合，加速产品开发的时程，提升产能及客户满意度。
（2）提升工程文件及图面管理效率。
2.1 建立资料间关连性，来提升文件查询与调阅的效率。
2.2 建立结构化交互关联的资料管理机制，让相关资料均具有单一来源之特性。
2.3 建立项目模板文件资料结构，使作业流程标准化。
2.4 建立权限控管机制，保障资料之机密性。
（3）建立企业研发管制中心，提升研发管理能力与透明度。
3.1 建立统一产品信息与内部研发协同管理平台。
3.2 建立标准化项目模板与执行方法，提升专案执行质量。
3.3 建立项目资料保存与管理的整合性平台。
3.4 保存完整之改版履历纪录信息，提高信息重用价值。
（4）建立产品项目资料共享中心，提高产品资讯的再利用率。
4.1 建立统一的产品信息平台。
4.2 建立完整的相关连文件、图面的连结，串连点至面之关连。
4.3.提供弹性的资料搜寻机制，简化信息重用程序。
（5）建立产品项目资料共享中心，提高产品资讯的再利用率。
5.1 建立统一的产品信息平台。
5.2 建立完整的相关连文件、图面的连结，串连点至面之关连。
5.3 提供弹性的资料搜寻机制，简化信息重用程序。
（6）提升设计变更流程完整性。
6.1 建立电子流程审核机制，以便整合考虑图面属性变更、文件变更等等状况。
6.2 订定标准之发行、归档等电子流程。
6.3 提供设计变更统计及追踪报表，以利于后续追踪管理。
（7）建立研发设计标准化作业环境。
7.1 整合设计工具以维护信息的正确性与一致性。
7.2 建立Multi-CAD整合，有效管理图面资料与不同CAD间资料关连性之管理。
7.3 建立3D产品结构汇出Excel机制，以利提供其他系统汇入依据。
3.导入程序
在系统组织架构下，为能发挥其功能性，跨单位分工合作的制度化、标准化及知识管理的分享依序遵循，则是工作范中极为重要的一个环节。个案公司评估新产品之程序整理如图3所示。
图3 操作流程图
4.导入效益评估
（1）使公司更具延展性与全球化。
（2）统一集中管理产品技术资料，以提升产品技术资料的正确性与质量。
（3）透过电子化流程（发行流程，设计变更…）管理提高人员效率与信息的整合。
（4）系统整合包含CAD Tools（SolidWorks，AutoCAD，Pro/E），以解决资料转换或转移时之不ㄧ致问题。
（5）纪录并提供产品资料的历史版本信息，提高资料的再利用率与知识管理。
（6）提供弹性的资料搜寻机制，以提高人员工作效率与资料的再利用率。
（7）产品运作管理机制朝向标准化、全球化产品结构管理更便利正确、有效率，并建立电子化流程及Web化协同设计作业。
（8）提高既有产品设计之重复使用率，大幅减少零件部品、BOM与工程变更数量。
5.导入心得分析
（1）面临困难与失败原因
1.1 使用者对于系统不熟悉，没有意愿配合使用
1.2 公司内部流程不断地修改，无标准化
1.3 厂商不实的宣传与夸大系统应用之利处
1.4 高阶主管并没有积极参与、涉入项目
1.5 公司对项目订定无务实的时程规划与目标执行
1.6 公司对系统的资源投入不足，无整合效果
（2）可行性分析与主要成败影响因素
2.1 策略因素
2.1.1 高阶主管对PLM项目重要性的认知程度
2.1.2 各部门主管对营运的策略清楚程度
2.1.3 未来组织在策略或结构上的改变幅度
2.2 组织结构因素
2.2.1 组织结构和企业文化与系统厂商的配合度
2.2.2 组织改变的弹性适应程度
2.3 企业资源支援因素
2.3.1 组织有无充裕的资源来支持PLM项目系统
2.4 员工因素
2.4.1 员工接受新工作方式的态度与能力
2.5 信息因素
2.5.1 目前公司内部的资料来源与质量
2.5.2 目前IT架构的质量与充裕程度
（3）导入关键成功要素
3.1 项目管理目标范围
3.1.1 明确的项目目标与策略范围
3.1.2 有务实的预算与时程规划
3.1.3 有明确的KPI衡量指标
3.2 企业流程与文化调整
3.2.1 高阶主管的支持与强大的决心与承诺
3.2.2 充分地沟通、协调与倡导
3.2.3 高阶主管组成PLM的项目推动委员会来推动与监督。
3.2.4 员工抗拒的预防与排除
3.3 项目团队成员投入时间
3.3.1 团队的能力：招募经验丰富的顾问团队与项目经理
3.3.2 明确项目角色工作职掌
3.3.3 团队的生产力：必须形成一个沟通良好、互相信任、能顺畅协调合作、生产力高的项目团队。团队成员的政治斗争、互相排斥必导致项目导入的失败
3.4 新技术、软件版本、开发工具
3.4.1 充分的评估、测试
3.4.2 提供项目系统架构
3.5 系统整合
3.5.1 整合需求与技术评估考量
3.5.2 引用标准工具与做法
十、结论
既然投资PLM已成为制造业不可避免的趋势，企业都应该让这个投资的效益极大化。不论在国内、美国、亚太地区设有子公司与据点的各大厂，也可透过PLM强化该公司新设立的国际研发中心（Global Design Center），使公司位于国内与各据点的研发部门，能实时分享资料及研发成果，并掌握项目开发进度。由此可见，善用PLM平台结合产业所需的垂直及水平应用，其效益将可立竿见影。综言之，只要选择最适合的工具平台，透过同步工程，稳健的管理制度，提升项目透明度以及发挥最大的产品制造的协同作业综效，也才能在追求e化过程中，凝聚共识，创造企业最大的利润。
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