一、业务流程的梳理
由于市场竞争的激烈，过去我们对订单获取的关注度高于对订单实现的关注度，当我们开始期望通过提高实现能力来提高获取竞争力时，我们首先应该关注的是业务流程的梳理。但往往我们缺乏对业务流程的理解以及对业务形态的准确描述。
一般来讲，非多元化的中小制造企业的业务形态都比较简单，业务产生的情形无非就两种：一是从市场获取订单，量身定做；二是将自主研发的产品拿到市场上推广。但从市场获取的订单有多种情形：新产品、老产品、已定型的新产品。不同情形的产品订单对内部运营的要求也不一样。
因此，我们在对业务流程进行梳理时应选择最复杂、过程最完整的一种情形进行描述，同时为其它情形建立快速响应通道。
二、基础管理流程的梳理
相对于业务流程来讲，基础管理流程一般都有一些基础，比方说我们建立的一些制度、ISO体系以及更多的日常工作中约定俗成的但未形成正式文本的做法等，但在进行与职责对应的基础管理流程梳理的时我们就会暴露出一些基础工作不扎实的问题，比如我们上面提到的新产品订单，我们对什么新产品进行定义了吗？而诸如此类的基础性文件、制度、工作标准、表单等都是实现流程管理IT化的前提。
上述问题产生的原因有多种，在这里不一一赘述。但需要警醒的是，我们不但要“管”，更需要去“理”，增加事前的预防成本、减少事后的纠错成本，增加事前的前瞻性思考和行动，制订行动规则，加强事后的总结并及时修改行动规则，减少问题的重复发生。
三、建立一对一的责任
日常工作中我们一谈到“责任”二字就非常敏感，因为大会小会都在强调“责任心”，并且每个员工都会认为自己是负责的人，但这只是一个认识问题。而在实际工作中我们对谁负责？有人纳闷了，我对企业负责啊，错！如果你对你工作中的客户都不能负责，何谈对企业负责。那么你的客户是谁？他有什么需求？他对我的结果满意吗？
所以，在流程管理中要为各活动相关方建立起一对一的责任，因为流程是一条隐性的流水生产线，同样符合“不制造、不传递、不接受”的三不原则。
四、流程分级
流程有层次吗？需要分级吗？答案都是肯定的。
五、系统思考和整体优先
流程管理就象水利建设，既要纲举目张，又要点线成网。因为企业中的各项活动都不是孤立发生的，处理好相互之间的逻辑性需要进行系统思考。同时，流程最终保障的是高效率、低成本地实现业务，因此还要关注整体优先和均衡，整体是一个相对的整体。
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本文标题：中小制造型ERP系统企业流程管理中容易忽视的几个问题
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