一、企业简介
天津特变电工变压器有限公司是国家级高新技术企业，拥有50年变压器制造历程，30年干式变压器研制经验，中国第一台10000kVA干式变压器、第一台盾构机专用干式变压器、世界第一台单台容量最大的26248kVA干式变压器先后在这里诞生。公司拥有50000kVA/110kV以下干式变压器研制能力，年变压器生产能力超1000万kVA，位居行业前列，现已发展成为我国干式变压器制造行业的骨干企业。公司产品主要包括干式变压器、非晶合金变压器、隔爆式变压器和智能箱式变电站。
公司注册资本24350万元，2013年的总销售额约7亿元。公司始终坚持围绕客户需求搞开发的原则，扎实推进“科技创新、管理创新、文化创新和高素质的员工队伍建设”的“三创一高”工程，坚持“人才强企、人才兴企”的发展战略，目前公司员工总数已超过600人，研发人员超过50人。
图1 天津特变电工变压器有限公司
二、企业信息化应用总体现状
在基础建设方面，天变公司建成了覆盖全公司所有车间、部门的局域网，局域网为主干1G、桌面100M的树形拓扑快速以太网；与天变公司沈阳分公司（制造分厂）通过SDH专线相连接；因特网采用联通、电信各10M双路光纤互联接入。
在集团管理方面，使用特变电工集团统一部署的集团OA系统、集团HR系统和集团财务系统，加强了分公司与集团公司间的信息化集成和集中管控。
在内控流程管理方面，特变电工实行严格的内控管理制度，审批流程相对复杂，为提高办公效率，公司引进LiveBOS开发平台，启动内控流程网上审批平台项目，目前已基本覆盖公司行政和产供销主营业务的主要流程审批，实现了管理者利用手机或电脑随时随地无纸化办公，同时保障了内控制度的落地。
在企业资源管理方面，公司于2012年1月正式启动Oracle EBS 项目，2012年9月分销、生产、财务条块的12个基础功能模块分步切换上线，在经过6个月的稳定化运行后，2013年3月实现MRP闭环运行和全面应用。为拓展ERP应用效果，开发营销回款工作台，整合合同台账、收款计划（新规则下）、发票开具和销售回款流程，支持应收账款的提前预警通知和经营管理统计报表的自动化；开发物料标准化工作台，借助物料使用频次统计分析，推荐物料使用状态管理，缩减物料种类。应用范围涵盖天变公司本部、特种变分公司、新能电器分公司和沈阳分公司四个组织，其中沈阳分公司为法人组织。
在车间信息化方面，为配合公司车间实行班组阿米巴经营变革，向车间现场延伸配置触摸屏一体机，推进班组信息化工作，2013年6月-11月开发并实施了班组计划管理、任务完工回报、班组绩效、工时工资分配标准、日工资计算、工艺文件和生产制度查阅，图纸领用流程管理。计划2014年上半年实施与ERP系统的对接，并进一步拓展MES系统应用。
三、参评信息化项目详细情况介绍
1.项目背景介绍
当前变压器市场竞争激烈，产品价格下滑，人力成本和材料成本上升，客户需求交期短、变化多，产品技术走向节能环保和智能化。公司虽然借助信息化手段提升了基础管理水平，但在新的环境下市场响应速度慢、应收账款多、库存余额大和交货延期问题仍未得到有效解决，公司面临较大的发展压力。
特变电工集团为在激烈的市场竞争中胜出，打造企业核心竞争力，逆势而上，提出了“三翻番一同步”的十二五经营目标，即到十二五末销售收入、利润、劳动生产率翻一番和员工收入同步增长的目标，为此要求我们必须抓住信息化和物联网技术带来的发展机遇，以三化建设即“管理和服务信息化、生产过程自动化和产品智能化”为重要抓手，转型升级，提质增效，跨越发展。
天津特变电工从基础管理信息化做起，主要通过企业资源管理ERP系统实施，建立起天变公司“产供销人财物”经营信息主架构，然后向车间MES自动化管理和设计PLM产品生命周期管理延伸实施，最终打造一个先进的数字化制造企业。
2.项目目标与实施原则
项目主要目标：
在全公司实施应用Oracle ERP系统，实现从合同订单到收款、从计划任务到完工、从采购到付款、从核算到报表的流程闭环管理。期待的主要目标或效果：
（1）推进产品物料标准化工作，实现物料编码、物料名称的规范统一。缩减常规物料规格种类30%。
（2）规范主营关键业务流程，实现全公司信息共享和跨部门、跨组织协同作业。生产周期缩短30%，库存周转率提升30%，应收账款降低30%，物流运输，生产作业等整体效率提升30%。
（3）加强在制品管理，实现物资向“日清日结”管理方式转变，提高库存动态准确性达96%。
（4）生产模式实现从台套管理到零部件需求计划管理模式的转变，提高物料的齐套性和生产的配套性。提高计划完成率到95%，降低存货余额30%。
（5）开发一套数据决策管理报表系统，支持领导科学决策。
遵循的原则和方法：
在规划过程中遵循以下原则：
（1）需求驱动应用原则信息化服务于业务战略，以业务创新和实际业务需求为出发点，以业务部门为主角，深入推进两化融合和价值应用。
（2）整体规划、分步实施和集成原则子项目建设要以公司十二五信息化整体规划为指导，后期建设的项目要考虑与前期建设项目的对接和集成，集成放大系统价值。
（3）先进性与实用性原则天变公司既要学习成功企业信息化经验，又要抓住物联网技术革命带来的机遇，要在继承基础上发挥后发优势。
在实施过程中遵循：“先基础，后闭环，再完善”，以及“先标准流程，后特色开发”的实施路子，以确保系统的稳妥、有效落地和可持续扩展。在成功建立ERP信息主框架基础上，深入应用，改善业务，扩大ERP应用效果。
3.项目实施与应用情况详细介绍
实施ORACLE EBS系统，主要内容包括订单管理、采购管理、库存管理、产品BOM、生产计划（主计划、物料需求计划）、车间管理、质量管理、应收、应付、固定资产、总账和成本管理（标准成本、PVC期间平均成本）十二个功能模块。拓展开发应用营销回款工作台、物料标准化工作台和管理报表系统。集成开发与集团财务对接和与内控流程管理系统的对接。
图1 实施ORACLE EBS系统
项目实施主要包括项目启动、需求分析、方案设计、系统测试、初始化、分条块切换上线、稳定化、闭环应用、优化改善等阶段。实施过程及里程碑如下表所示。
表1 项目实施过程及里程碑
项目进行过程中遇到的主要问题、困难及相应解决办法，主要有以下几方面：
（1）产品BOM定额与实际采购、物流发放、生产耗用不一致
产品定额是ERP系统的基础核心，是展开采购计划、生产领料、成本核算的依据。实施过程中，发现产品BOM定额与实际采购、物流发放、生产耗用环节经常出现不一致问题，造成系统库存数据不准，影响业务开展。
公司专门成立标准数据组，负责数据不一致性问题的接收和处理。主要措施4个方面：规范物料代用手续；工艺优化产品定额数据；车间健全任务耗用台账；ERP办根据用户反馈和系统统计进行检查和考核。
（2）车间库材料准确性
天变公司以前领到车间的材料直接计入在制品，车间物料疏于管理，造成ERP系统车间库现有量不准，影响MRP计划的闭环运行。
为实现车间精细化管理，各车间设立了物料管理员，并制定了管理措施，严格执行按任务发料、领料。ERP办根据用户反馈和系统统计进行重点抽检和考核。
（3）计划指导生产问题
天变公司有时生产任务不饱满，出现急单、插单和变更问题，采用边设计、边采购、边生产模式，MRP闭环运行受到影响，跑出来的日生产计划不能有效指导生产。
公司专门成立计划组划归生产部，直属生产副总管理，加强与市场部、车间、采购部的计划协调，既能快速反映市场需求又能结合生产、采购实际来排产，提高了日生产计划的合理性和可操作性。
4.效益分析
定量分析：
（1）推进物料标准化工作，常规物料种类缩减约50%
对变压器产品常规物料进行标准化，缩减物料种类情况如下表所示。
表2 变压器产品常规物料标准化
（2）单笔业务处理效率提高500%
对单笔销售订单、销售回款、采购订单、物流入出库业务在ERP系统操作耗用时间机型统计分析，如下表所示。
表3 单笔业务的ERP系统统计分析
（3）制作管理报表效率提高100%
对产品报产、采购月报和市场月报制作所用时间进行统计分析，如下表所示。
表4 管理报表统计分析
（4）综合经营效果
表5 综合效益表
隐形效益：
（1）关键业务流程优化的平台，通过建立产供销闭环高速，快速应对市场需求变化；
（2）发现问题、分析问题的平台，通过三流匹配、闭环运行和数据统计报表发现当前业务存在的问题，及时推进改善；
（3）形成了跨组织的团队协作精神，和用数据说话的文化。
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