企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)先生提出，此后BPR作为一种新的管理思想，席卷整个工业化国家。
从美国企业进行流程再造的经验来看，需要进行BPR项目的企业大体可分为三类：第一是积重难返的企业，它们的生产成本高出竞争对手的数倍，或顾客对其产品已经是怨声载道，或产品的次品率高出竞争对手的数倍等等；第二是目前尚可，但即将或有可能陷入困境的企业，这是指目前企业还未遇到真正的麻烦，但市场风云变换、危机四伏，管理者从企业的长远发展考虑，从提高企业整体的素质和综合竞争力考虑的企业；第三是处境良好而希望远远超过竞争对手的企业，他们居安思危，雄心勃勃，勇于进取，永不满足。
1 企业普遍存在的问题
(1)企业内组织分工过细。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节来进行处理，使简单的问题复杂化，低效率、高成本。无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能划分，只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。
(2)机构臃肿，官僚作风严重。企业为了把各部门、各环节衔接起来，使许多管理人员成为了组织管理的信息存储器、协调器和监控器等，他们在执行任务时都是从本部门的实际利益出发，不可避免地存在有本位主义、怕负责任和相互推托等现象，这些不增值的环节同样也造成了高成本。
(3)员工技能单一，适应性差，即精细的分工增加了员工工作的单调性，致使其工作和服务质量下降，使员工缺乏积极性、主动性和责任感等。由于这些问题的存在，严重地阻碍了企业的发展，人们迫切需要有新的管理理论来进行一场根本性的管理革命，那就是企业的流程再造。
2 流程再造的原则
2．1 以用户为中心
(1)强调用户满意而不是上司满意的原则。目前，企业普遍存在有“官本位”的观念，凡事以领导或上级主管部门的满意为准，部门之间存在着相互推诿和扯皮等的低效率现象。而BPR是强调将用户的满意放在第一位，为了提高效益，会自觉建立起以快速响应和不断满足“用户”个性化、差异化的需求业务流程、组织结构和运营机制等，以围绕用户需求为中心而开展工作，目标一致，行动一致。领导在这里只是具体工作的指导和监督者，而不是被企业服务的对象；同时，合理解决了原有各部门间的业务职能接口问题，有效降低了部门问的交易成本和管理成本，提高工效。
(2)强调以内、外部顾客满意相统一的原则。“顾客”既可以是企业外部的，也可以是内部的，每个人的工作质量在市场上应由他的“顾客”做出评价，而不是“领导”。因为每个人在这里是在市场上进行经营，进行公平交易，等价交换的。企业内部的各个单位与个人的关系，就是市场上供应商与用户之间的关系。
(3)强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则。现代竞争不只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业中价值链和供应链与另一个企业中价值链和供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程再造时，不仅要考虑内部业务流程的处理，还应对用户、自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。供应商是企业整个业务流程中的有机组成部分，是各个经营主体中的必要成分，只有把经营过程中有关的各个方面纳入到一个紧密的供应链中，才能有效地安排其经营活动，满足与配置好企业现有的资源，以便快速高效地进行生产与经营，进一步提高效率。
2．2 业务流程的整体优化
(1)重流程而不重职能。组织由“职能型”向“流程型”转变是BPR的核心任务。① 目前，企业强调的往往是完整的组织结构与齐全的职能部门，BPR提出为顾客创造有益服务的理念，强调的是流程为顾客而定，组织结构为流程而定。这样职能部门的独立和分割正在被逐渐的弱化，并且还打破了以部门为单位的劳动分工体系，从而避免了一个连续的流程作业被企业职能化的分割成为简单任务的组合并增加交接成本等的弊病。②BPR主张的是企业的业务以“流程”为中心而展开的，而不是以一个专业的职能部门为中心而进行的。它是在企业中，根据工作的任务而组成了由各个职能与生产部门连接成相应业务的流程，一个流程是由一系列相关职能部门的配合而完成的，部门的经理们不能将精力集中于本部门个别任务效率的提高和利益的获得上，而忽视了企业整体的目标和利益。对于生产企业，流程的中心性是企业生产连续性的客观要求，而企业中传统的职能制度安排，取代了流程的中心地位，对流程的运行产生了不利的障碍，不仅如此，还成为了企业滋生“大企业病”与产生X(非)效率等的温床。BPR重流程而不重职能的原则，不仅有利于企业的生产均衡发展，还更有利于将职能多余的部门及重叠流程被合理地合并，对流程运行不利的障碍被有效地铲除等。它不但能够克服企业机构臃肿、人浮于事、无人负责的“大企业病”顽疾，同时还合理地弱化了职能部门X(非)效率的行为。③ 在企业的生产管理系统中，执行者、监控者和决策者是严格分开的，这是构成科级制的组织结构和现行管理体制的基础，是限制具体工作者发挥主观能动性的枷锁，是造成人们丧失责任心的原因。在知识管理的企业里，一线工作者在信息技术的帮助下能够及时捕捉和处理信息，并可以在流程中建立控制，自行决策，从而使企业的管理层次得到有效的压缩与组织结构的扁平化，这也是BPR在企业中的又一大功用。而企业一旦掌握了BPR的思想与理念，并拥有了强大的信息支持，在企业内部市场化的经营机制作用下，利用划小了的核算方式，使员工能够真正成为生产的自我管理和自我决策者，实现自主经营。
(2)整体最优与集成化原则。BPR强调的是整体与全局最优，而不是单个环节的最优，它以整体流程全局最优为目标，设计和优化流程中的各项活动。衡量系统优化的标准就是要理顺业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化的增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。实现整体最优，离不开信息的整合与共享，在优化业务流程和组织结构的设计时，企业就要利用最新的IT技术来建立信息完整地、一次性地获取、处理与共享使用的机制，将串行的工作流程改进为并行的工作流程，并实时动态地对企业内部供应链中的信息进行有效的平行整合，使企业分散的资源分布有机地联结起来，以解决企业原有组织中流程衔接之间管理的相互冲突问题，同时将监控机制有机地融合在业务流程和信息流当中，使过程控制和结果控制结合起来，而不是完全依靠最终结果来实现控制。
(3)均衡原则。BPR涉及到企业内的销售、财务、生产等各个方面，但是各方面的发展往往是不均衡的，而且随着环境的变化，不同的时期所需改进的管理要素也不尽相同，这就需要定期或不定期地以集成化管理的方式改进某些局部的流程来实现企业与各个供应链的管理革新，全面优化企业的整体业务流程。
(4)简约化原则。BPR的目的是在满足用户要求的条件下，尽量地简化工作程序，提高工作效率。
2．3 从上到下的整体联动效应
(1)企业的领导者在企业中具有至关重要的作用，其行为与BPR项目的成效密切相关，领导者的风格与行为应与企业再造时的环境因素相互匹配。最高领导者需要领导一个BPR项目团队(智囊团)，对再造工作进行讨论、修正、决定，并推进与实施。
(2)在BPR过程中，企业需要组成再造团队(小组)，由直接承担流程再造的不同部门内部成员以及具体流程之外的外部成员组成，他们包括领导者、流程负责人、再造小组、(再造工作)指导委员会、再造总监等，共五种角色。
(3)强调向下授权和组织的扁平化。在企业组织中充分向下授权，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达到纵向压缩组织，使组织扁平化，充分发挥每一位员工在整个企业业务流程中的作用。它本着“流程由使用者主导”，“产生信息的工作与处理该信息的工作应该尽可能地进行有效的结合，而非操作与决策一分为二”，“让执行者拥有决策权力”等的思想，即我们所认为的责权利相平衡的原则。流程再造后，在每个流程业务的处理过程中，能够最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心；在流程与流程之间则能够体现出人与人之间的真诚合作精神。
(4)强调团队合作和并行工作。以客户为中心的流程，使得项目负责人具有了一定的决策权力，这需要从事执行工作流程的人员素质能够整体提高，并强调具有团队合作的精神，个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体来考虑。
由BPR的原则可以看出，在企业价值链的管理中，个人的成功取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功，是由系统的整体最优而决定的。同时，BPR能够弱化绝对的集权制度，建立起以人为主体流程化的“有机组织”，在这个有机组织中能够充分地发挥每个人的主观能动性与潜能，在这里各级员工的绩效评定将不再是各种行政级别、平均主义的制度安排，而是以流程的执行结果作为业绩考核与薪酬评定的客观标准，这种制度变革将会进一步激励人们充分地发挥自己的才能。
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