在《MRP真的不适合企业应用了吗？》这篇文章里面，我强调了一个观点，就是在使用一个工具的时候，要充分看到这个工具的优势并加以充分的发挥，同时也要看到这个工具的劣势并加以克服，而不能只看到工具的劣势就认为不好。对于MRP在企业的应用也是同样的道理。
在上篇文章中我举了一个汽车的例子，这里再举一个例子，说是有个丈夫买了把锤子想回来钉钉子，结果他太太看见锤子就拿着去炒菜，炒了几下，很丧气的说“这把锤子真的不适合炒菜，咱还是把它扔了吧？”
对于企业的生产管理，实际上需要我们做好两件事情：
第一，采购计划的制订与采购执行；
第二，生产计划的制订与生产执行。
对于第一件事情，依靠手工我们能做好采购计划吗？肯定是做不好的。对于这个问题，在我前面的博文中已经有了很多的讨论。
企业的库存积压和生产缺料无非是三种情况，也就是原材料的积压和缺料，半成品的积压和缺料，以及产成品的积压和缺料。
就目前来说，能帮企业制订好采购计划，从而尽可能的降低原材料的积压和缺料的，就只能是ERP中的MRP了，而这也是我们要用好MRP的第一个主要原因。在李帆网友的留言中，也强调了这一点，这里也谢谢李帆网友的留言。
对于第二件事情，我们先来看生产计划的制订问题，现在对MRP诟病最多的无非是MRP以无限产能为前提，导致MRP所生成的生产计划可执行性太差。
先假设企业对于生产计划的管理，除了MRP（或者再加上MPS）之外再无其它的系统。我们知道，一份生产计划的制订无非要回答三个问题，也就是要生产什么，生产多少，以及什么时候开始生产。
只要我们的BOM正确，库存数据正确，没有绕过ERP系统来处理销售订单和生产订单，那么通过运行MRP，就至少能帮我们回答好生产什么以及生产多少这两个问题，就如同采购计划的制订一样。如果要通过手工来回答好生产什么以及生产多少，难度有多大就不用我多说了。
总而言之，我们只要把MRP（或者MPS/MRP）用好了，对于要采购和生产什么，以及要采购和生产多少，我们就能得到一个高质量的答案，我们所要做的就是在MRP跑完之后，再根据实际情况来调整一些采购订单以及生产订单的具体下达日期，很多企业也正是这样做的。实际上MRP能帮我们做好这两件事情，就已经让我们欣喜若狂了，我们还有什么理由对MRP抱怨太多呢？难道真的弃用MRP，回到手工的粗糙得不能再粗糙的采购管理和生产管理方式中去？
MRP除了可以快速的制订计划，其优势的第二方面，就是可以快速的调整计划，虽然只能通过重新运行MRP来调整计划，但相对于手工计划调整来说，已经是前进了不知多少步，有君如此，夫复何求？我们也该知足了。这是我们要用好MRP的第二个主要原因。
我们要用好MRP的第三个主要原因，就是MRP可以帮我们有效监督计划的执行。哪些订单已经到了交货日期，哪些订单已经延期了，哪些订单是不合理的订单等等，这些问题，MRP都能以列表的形式提供我们答案。如果要通过手工来监督计划的执行，光是把那些些已经延期的订单找出来，就已经是一件很费事的事情，所以经常的情况是，等到生产来催料了，拿出采购订单一看，才发现已经延期好久了，而有了MRP的监督功能，我们就能及时的发现订单执行过程中存在的问题，并且加以尽早解决。
再回到生产计划的制订与执行这个问题上去。很明显对于生产计划的制订与执行，MRP确实存在很多问题，生产计划不像采购计划，采购计划一出来，交给供应商就可以了，而生产计划就没这么简单，要考虑的事情很多。
对于MRP在生产管理方面的不足，各国企业已经有了很多的解决方案，比如日本企业通过MRP来做材料需求计划，通过JIT来解决生产执行的问题，欧美企业通过MRP来做材料需求计划，通过TOC等手段来解决生产执行的问题。现在大家讨论比较多的MES，实际上也是用来解决生产计划与执行的问题。如果MRP能做好生产计划与执行的工作，那么还要JIT、TOC、MES干什么呢？
在柳中冈先生的《MRP/ERP管理技术》里面，有这样一段话“我认为要了解WCM（世界级制造），最简单的说法就是WCM=MRP+JIT，虽然本书的主旨在解说MRP，但在实务上我个人是强烈主张使用JIT的观点来求解制造车间管理问题的，同时我也认同许多WCM实务专家的建议：舍弃MRP中有关CRP和SFC的做法。”
柳先生有着二十多年的MRPII系统使用经验，从柳先生的这段话也可以看出，柳先生是知道MRP的局限性的，但他并没有说MRP是不适合企业应用了的，相反柳先生是大力推动企业把MRP用好。
在高特拉德先生的《仍然不足够》这本书里面，提到了很多ERP在生产计划与执行方面的问题，最后的解决方案就是把ERP与融合了TOC思想的APS模块结合起来解决生产排程的问题，但高先生也并没有说MRP已经过时了，已经不适合企业应用之类的话。
真心希望在企业管理信息化的道路上能少一些浮躁的人，多一些理性思考的人！
啰嗦了很多，还请各位同仁指正。
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本文标题：理性看待MRP的优势与劣势
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