一、引言
对于大多数从事传统商品制造的民营企业而言，该类企业管理基础薄弱、员工基本技能低下、信息化建设相对初级。如何在这类企业中开展SAP、Oracle等大型信息化软件的实施与应用，信息化团队建设起到了至关重要的作用。要想实施、使用好信息化系统，企业必须具备两类人员：第一，决策层应具备对信息化建设必胜的信念和意志，并矢志不渝的支持信息化建设。第二，拥有一个技术过硬、业务清晰的信息化团队，能够扎扎实实的将企业业务管理通过信息系统来固化、优化。没有决策层的强力支持，信息化建设往往因企业内部复杂的“斗争”环境变得举步维艰。没有过硬的信息化团队，企业的信息化愿景就不能得到切实可行的贯彻与实施。
笔者认为：企业信息化永远是企业自己的事儿，咨询（软件）公司仅是提供一些信息化实施的思路、方法及有限的培训。只有拥有了强悍“军队”，才能够在信息化实施中“开疆拓土”。
二、信息化败笔
笔者当年曾经以“消防员”的职责加盟某企业，旨在整治信息化建设中的巨型“烂尾楼”——SAP项目。当时，该企业是所在行业的领导者，为保持行业领先优势、改善企业内部管理、提高运营效率，与全球管理软件巨头思爱普（Systems Applications and Products In Data Processing）公司合作，购买了ERP（EntERPrise Resources Planning）软件系统，随即展开了系统的实施与应用。期间，完全按照合作伙伴（实施服务商）所提供的IT项目实施方法论，开始了为期半年的项目实施历程。就本企业而言，本次信息化投资史无前例，参与人员更是空前绝后，业务范围也是面面俱到。但其效果令人瞠目结舌，除了一些简单的业务应用外，多数业务功能成了摆设。造成运维（信息）部门员工疲于奔命，使用部门怨声载道，项目骨干成员流失，业务需求与技术支撑存在严重的冲突，等诸如此类问题，使得系统应用限于举步维艰的地步。
什么原因导致了如此难堪的应用状况？笔者针对现状进行了客观、深入的分析，得出三个结论：其一、项目实施策略失误。即：在短短的六个月内，要求合作伙伴实现企业旗舰下三十多个法人实体全部“上线”运行；否则，就更换合作伙伴或暂停项目实施。没有任何“先试点实施而后全面推广”的回旋余地。而在具体的业务解决方案层面也是如此，要么业务功能全部部署，要么系统具体功能全部否定；成了不折不扣的“0”、“1”工程。其二，项目管理能力拙劣。该企业属于传统的大众商品制造、渠道销售经营模式，很少触及项目管理业务，对项目管理缺乏应有的认识和工作经验。更不用说高风险的IT项目管理了，项目管理经验基本属于空白。加之项目所涉及的组织范围、业务范围亦是空前，项目过程控制可想而知！其三，项目团队技能低下。因SAP项目实施而临时拼凑一个信息部门，其中，多数成员IT基础知识匮乏，不能很好的承接知识传递，日常应用维护实在勉为其难。然而，企业内部的业务操作用户更是如此，系统功能应用也就很难落地了。所有这一切皆因一个原因：企业对信息化建设的认知过于肤浅。而肤浅的认知使得项目实施中低级错误层出不穷，正所谓：“无知者无畏”。由于企业信息化基础设施落后，业务管理水平低下，加之员工信息化应用意识淡薄，形成了薄弱的信息化建设基础。薄弱的基础必定招致肤浅的认知，这就是症结所在。
三、信息化圈套
事实上，该企业在很早以前就启动了信息化建设，每年都有局部的信息化应用实施。虽然所用软件功能单一，业务功能局限，但信息化建设一直在稳步向前。然而，问题是：当年实施的应用系统，在第二年就变成了“烂尾楼”。六年过去了，留下了五座“烂尾楼”，第六座“烂尾楼”处于在建状态。纵观企业信息化建设的历程，不难发现，类似现象在许多民营企业中“层出不穷”。
深入思考后发现：在特定的环境下，企业信息化建设成了一个闭环的“圈套”（图一）。企业开展信息化建设的目的多分为两类，即：“面子”工程、“里子”工程；所谓“面子”工程无外乎“行业潜规则”、“上市需要”、“政府要求”、“同行攀比”之类，这类信息化项目就不想多谈了。在此，更多的谈谈“里子”工程。所谓“里子”信息化项目，就是企业为实现“使用信息系统改善基础管理，提高运营效率，降低运营成本，整合业务流程等，诸如此类愿景”的应用软件实施过程。若想把这个过程真正落到实处，企业需要有一个组织来承接过程中相应的工作，让目标变成现实，至此，信息化项目实施团队就由此诞生了。众所周知，多数企业并非软件开发、实施公司，因此，它们的“里子”项目需要由应用软件提供商、咨询服务商协助，才能有条不紊的运作起来。这样以来，两个外来的伙伴就加入了项目组。由于企业对这类项目管理过程的生疏以及经验的缺乏，咨询服务商在项目实施、推进中成了主角。于是，轰轰烈烈的“三字经”（ERP、CRM、BPM等）项目在各方期待已久后启动了。在时间限定、范围圈定、服务费用衡定的情况下，项目组先是业务现状访谈，再是业务蓝图设计、解决方案确定，而后是技术实现、“上线”切换，最后，项目实施“圆满成功”。期间，多则历经一年，少则五月有余。事实上，信息系统的应用效果究竟如何，企业方最清楚。原因很简单：“履适足否，汝当自知”。
撇开软件使用情况不谈，姑且认为“效果俱佳”。但是，企业的业务模式、业务流程、组织结构等在经营管理中不断发生着变化，应用软件中部署的解决方案变化吗？答案只有两个：“是”或“否”。若选择“是”，谁来主导解决方案的变革？答案也是两个：企业或实施服务商。如果选择实施服务商来主导，服务商就会以项目管理的方式开展解决方案的变革与优化，因此，在时间限定、范围圈定、服务费用衡定的情况下又开始了信息化项目实施。变化是永恒的，不变是暂时；这样以来，企业信息化建设就进入了项目实施的“圈套”中，业务模式变化越快，这个循环就越频繁。但，其实际应用效果很难让企业满意。
当然，企业可以选择自行变革已有的解决方案，依托自己的IT团队主导业务变革后的部署。这样以来，问题的焦点就集中在企业IT团队的项目实施与技术实现能力上，他们能否胜任这一工作？事实上，多数企业的IT团队是不具备这样的能力。在此情况下，又无外部实施服务商的协助，只能选择软件应用“维持现状”。那么，随即而来的便是软件应用与业务运作的冲突。到此为止，企业又面临两难的选择：业务与应用存在严重的冲突，软件继续使用还是放弃？若是继续使用，随着时间的推移，冲突就愈加激烈。继而，用户就怨声载道，使用上敷衍了事，致使软件价值收效甚微，甚至成为累赘。这样以来，当初的信息化建设投资彻底失败，留下了几台高档的服务器（小型机）和所谓按照知识产权监管的几张光盘。当然，若当初出现应用与业务的冲突时就放弃使用，那么，结论和后来完全一样：“尽早失败”。因为信息化建设效益全无，企业的信息化团队就得不到认可和关注，继而，IT团队员工个人利益受阻。“良禽择木而栖，良将择主而事”，也就在此，核心员工纷纷离开企业，团队执行能力进一步减弱，企业信息化团队改造软件应用的能力完全丧失。IT团队建设、人才培养也进入了一个解不开的“圈套”中。
时光荏苒，企业在发展壮大过程中对信息化应用又提出了需求，于此，又回到了信息化项目选项、实施的轨道上。至此，企业再次进入了一个巨大的“圈套”。
曾有“放羊理论”一说：幼童放牧，遇读书先生，问之：“放羊作甚？”对曰：“挣钱”。“挣钱作何？”先生继而又问。“娶妻”。“再而何？”再对曰：“生子！”终问曰：“子若何？”小儿又对曰：“牧也！”信息化“圈套”皆类于此也。
（图一）
四、“圈套”分析
软件服务商、实施服务商及企业自始至终渗透在信息化建设过程中，主导信息化项目实施、推进及应用深化。然而，三者的目的、目标则各不相同。软件服务商以销售知识产权（License）达成自己的商业价值，实施服务商以提供行业解决方案（Solution）及其落地为手段增加自身的销售收入。企业使用信息系统的目的在于改善管理，因此，它必须使用软件、深化应用。若从这个层面来讨论，不难发现：这个期间，一个要事儿，两个要挣钱。说到此处，就延伸出两个问题：谁是信息化的主导？谁为信息化的成败负责？答案也就一目了然了：企业是信息化建设的主导，对信息化建设的成败负责。让笔者大为不解的是：很多企业在信息化建设中受挫时，总是过分的指责软件服务商、实施服务商，抱怨软件的功能如何的拙劣，解决方案是如何的理论化等，诸如此类。把次要矛盾当作主要矛盾作为攻击对象，尽情发泄自己怨气和牢骚。试想，这样的行为能真正解决问题吗？
IT项目及项目管理是信息化建设内容真正落地的核心手段。当下的IT项目存在这样几个特点：实施周期（七月左右）限定、项目费用（甲方的支出，乙方的收入）确定、业务范围（甲方的愿景，乙方的工作）圈定。我们试图做一些改变：周期可以延长吗？可以，前提是增加项目费用投入，企业无情的拒绝了实施服务商“无理”的要求。实施范围可以变更吗？不可以，被实施服务商无情的拒绝了，原因是乙方要增加成本支出。于是，甲、乙双方在“三定”的状态下各自妥协，签订合作契约，启动业务需求梳理、解决方案确认。在这样的环境下，需求真实吗，方案客观吗？结论是：“很难评估”。能够顺利落地吗？几乎不可能！后期需要整改吗？必须的！谁来主导应用整改？可以选择实施服务商，但企业要支付相应的费用；因此，通常情况是遭到企业的拒绝。这样以来，只能由企业自己开展应用整改了。企业的信息化团队有能力承接如此艰巨的任务吗？这就要求企业在项目实施过程中必须“立足团队建设，关注知识转移”，这是项目实施中最为核心的工作之一。事实上，多数企业把合同条款作为最核心的内容，结合（蹩脚的）解决方案的业务逻辑设计，要求实施服务商必须给予实现。售前式的解决方案太过于理想化，致使乙方技术实现力不从心，但又迫于压力只能承受。在此，甲、乙双方“和谐”的局面就此打破，甲方开始执行“以势压人”，乙方就“以技欺人”来应付，跌跌撞撞完成双方的初次（也是最后一次）合作。笔者认为：书面的契约仅是双方对簿公堂的凭据，主要用于控制合作风险，然而，很多人把风险控制当成日常管理，放弃解决主要矛盾，因此，应运而生的“烂尾楼”工程就出现了。试问，有几个信息化建设项目因合同条款没有达成而走进法院对簿公堂的？最多是实施服务商没有全额收款，而企业信息化建设事宜没有办成，至此而已。
再来说说企业信息化团队。笔者以为：这个组织的核心职责有三：其一，承接信息化实施与应用；其二，信息系统日常运行维护；其三，执行信息系统业务变革。组织的领导者（通常称谓是CIO）也三大核心工作：整合企业IT资源为信息化所用；成为连接企业与外部IT资源的纽带；信息化团队建设的组织者、执行者。前面所述：企业是信息化的主导，决定信息化的成败。IT团队又是企业信息化实施与应用的执行者、担当者；因此，信息化团队的稳定及团队建设决定着信息化建设的成败。企业切忌：把IT团队当成信息化建设的辅助；领导者（CIO）禁忌：自己只是信息部门的领导者（CIO）。
五、团队建设
有了上面的论述，不难得出这样的结论：企业是信息化建设的主导，信息化团队建设决定着系统应用的成败。因此，团队建设就成了最为核心内容。笔者当年主持某企业信息化建设时，一直不遗余力的开展团队建设和人才培养。首先，确定自己是团队建设的第一责任人；正所谓“子不教，父子过。教不严，师之惰”。领导者既是组织的管理者，也是下属同仁学习进步的指导者，对员工的成长与指引责无旁贷。其次，开展必要的信息化基础理论培训；拓宽团队成员的知识范围和应用视野，掌握基本的业务原理。第三，执行循循善诱的工作过程指导；笔者结合自己的工作经验和体会，把基本原理同工作过程关联起来，强调关键节点的重要性，传授具体的处理方法。第四，开展言传身教、事必躬亲的示范；把良好的工作习惯和执行过程展示给下属，严格要求同事按照示范推进工作。第五，融入项目，实践中得到锤炼；“实践是检验真理的唯一标准”，传授的知识、技能需要必要的实践，项目实施是一个最好的“练兵场”，让他们尽情的去施展的才华，同时夯实自己的业务技能。第五，关注员工切身利益，着力实现；在取得核心工作、关键技术突破后，为优秀的员工申请加薪、升职，并着力实现，让他们对美好的未来充满憧憬。第六，注重文档整理、知识沉淀与分享；把工作过程、工作成绩、技术方案、应用实践进行阶段性总结，加深员工对具体事项的理解和归纳，形成个人技能的不断积累与分享机制。最后，营造学习氛围，打造学习型团队；把员工个人成长与团队进步结合起来，实现两者之间的互相促进，以实践推动学习，以学习改善实践。其实，团队建设的理论、方法、手段很多，关键在于实施和执行。笔者就依托当时的工作环境，把上述理论与“烂尾楼”改造工作紧密联系在一起，历时两年时间，打造了一直优秀的信息化团队，这个团体已经具备以下六个方面的能力。第一，夯实了企业IT基础工作，完成IT实施转型，实现了企业对信息化建设的主导；第二，严格遵守项目管理的方法开展工作，恪守信息化应用的客观规律；第三，企业正真培养并拥有了核心的信息化团队，能够独立自主的开展信息化项目实施；第四，熟练掌握了所在行业的业务及特点，达成了系统应用有的放矢；第五，能够驾驭SAP系统技术应用与业务实践的切实结合，功能使用求真务实；第六，团队初步具有了学习型组织的工作氛围，成为所在企业其它部门争相学习的榜样。综合上述，有了组织保障、技术能力、业务掌控、实施方法论方面长足的进步和支撑，“烂尾楼”也自然变成了“安居工作”。
众所周知，企业是以盈利为目标的实体，最初也没有什么信息化管理部门。随着企业内、外部环境的变化和实际需要，诞生了信息部门。起初，它在企业中一直处于从属的行列，因为不能直接创造价值；因此，部门员工的利益就没有提升的空间。而这些员工都是拥有梦想的年轻技术人员，他们渴望个人职业发展得到不断的上升，个人利益得到企业的认可和满足。但是，信息化“圈套”让他们“一事无成”，继而悲愤、凄凉的离开了企业。所以，唯有团队建设，才能解除了员工的职业发展瓶颈；依托强有力的团队，创造出惊人的业绩，改变部门的从属地位，尽而解除个人利益上升空间的局限。
六、信息化“解套”
由于强调信息化项目实施中知识转移与团队建设，使得团队具备了改造功能应用的能力，从而摆脱了凡事依靠实施服务商主导的局面。同时，企业业务模式、业务流程、组织结构等发生变化后，信息化团队能够及时、合理的调整原有的解决方案，符合、支撑业务管理的正常运转。借此机会开展业务流程优化与信息系统应用深化，并取得显著的应用成效，信息化建设的投资回报率也随之提高。企业得到应有的回报之后，就会择机扩大信息化应用范围；因此，企业信息化建设走上了良性发展的轨道。因为企业获得了较高的信息化投资回报，信息化团队也因此得到了企业的全面认可与肯定，员工的薪资和职业发展有了切实的保障。核心成员基本稳定，团队的执行能力不断增强，形成了具有学习型氛围的攻坚力量，全面支撑本企业的信息化建设和应用系统的日常运维和业务变革。
七、信息化推进
笔者依据上述方法改造了ERP（SAP）系统这一“烂尾楼”工程，而后，依托自己的团队开展了ERP系统应用深化及外部接口功能开发。接着，启动了CRM（SAP）系统应用实施、应用深化，商务智能（BO、BW）系统应用实施、应用深化，移动应用（SFA）系统实施与应用推广，独立自主的完成了ERP系统升级和HR（SAP）系统实施。在上述项目的实施过程中，笔者以企业信息化团队为主导，实施服务商为辅助，开展了卓有成效的管理软件应用实施工程，取得了信息化建设的阶段性成功。事实上，在许多企业中，实施服务商的解决方案都未曾真正落地，后期良好的软件应用皆是通过信息化团队应用优化而得以执行和贯彻。
八、后记
笔者读到《阿房宫赋》中：“呜呼！灭六国者，六国也，非秦也。族秦者，秦也，非天下也。嗟乎！使六国各爱其人，则足以拒秦；使秦复爱六国之人，则递三世可至万世而为君，谁得而族灭也？秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也”时，常为之感叹祖先智慧深奥而广博，然信息化建设不也如此吗？于是，笔者写道：“呜呼！信息化者，企业也，非咨询服务商也。使用者，企业也，非软件供应商也。嗟乎！使企业各爱其人，则项目可成；使企业复爱IT从业之人，则肇始即得可至多辄而赢，何愁信息化不成？当事企业不暇自哀，而其他企业哀之；企业哀之而不鉴之，亦使企业而复哀企业也。”
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