图1 记者会现场
秉承进入全球五强的战略愿景，安徽合力始终将信息化视为企业发展的推动力和支撑力，曾依靠信息化的力量顺利推进了企业四次的管理革命。为了更进一步提升合力的整体效能，合力再次以信息化为依托进入“第五次管理革命”。安徽合力与SAP实施团队共同设计了一套以IPD（集成产品研发）体系为指导思想、以SAP PLM平台为载体的“精益研发体系”整体方案。其中，IPD体系改变了以往“研发是研发部门工作”的传统观点，将研发管理的范畴从研发部门扩展到整个企业，提高研发效率，优化产品结构。这次的管理革命被合力人称为“深入灵魂”的变革。
图2 安徽合力股份有限公司
一、承载梦想 精益求精
三十年前，合力叉车的年产量不足1千台，几个叉车品种，单一的产品生产和设计，有限的销售网络与产线。三十年后，合力叉车的年产量超过10万台，生产和销售网络遍布全国，产品包括叉车、装载机、压路机、牵引车等多系列产品，自2011年末企业实现63亿营收，目前是我国规模最大，产业链条最完整、综合实力和经济效益最好的车辆研发、制造与出口基地。
合力的三十年是秉承梦想、励精图治的三十年，是不断突破和寻求突破的三十年，是敢于否定又勇于坚定目标的三十年。在这三十年里，合力秉承跨越式发展的梦想，从创全国一流品牌，到创世界一流产品，从进入全球前八，到争做全球前五。目标持续更新，梦想不断突破。
问：对于合力打造“全球前五”的梦想，您认为决定其竞争力的要素有哪些？其中哪些要素对IT能产生影响？
张孟青：对于竞争和竞争力这一块的认识，不同的人从不同角度去看，关注点是不一样的。我认为叉车行业的竞争力应当体现在交付能力上。从销售的角度来说，绝大多数企业在接触客户、了解客户、摸清客户需求、提供解决方案这方面没有特别大的能力差异。找到合适的人，制定合适政策，就一定能从客户发掘的角度满足要求。然而，这并不是竞争差异化的重点，叉车行业竞争力的重要点在于与客户交流之后，你如何能够及时地为前方的销售提供解决方案，当订单取得后如何能够准确地将订单付之于生产并交付。这个看似简单的销售支持的工作却需要整个工厂从开发到设计、到生产到交付的整一套的环境支持，甚至是工厂的物流设计方案的支持。
为了提高交付能力，我们在第四次和第五次的管理革命里头其实都是以ATO(Assemble to Order面向定单装配)或者以MTO（Make To Order按订单制造)这种方式作为主要的客户响应。这种响应模式对企业内部的IT系统的支持要求非常高，如果没有辨识配置，没有特征选项的这种支持，无论产品怎么样地进行模块化或者是配置设计,也无法满足订单上面对于配置的要求。所以，如果从IT支持的角度来说，首先，要能够全面支持客户配置要求的信息系统。其次，能够最大程度地减少制造排队等待的时间，加快交付进度，保证在整合制造过程中不要浪费或者减少浪费。
对制造而言，企业的制造能力相对固定，除非你做重大的工艺改造或者是物流调整，否则能力上不会有更大突破。在能力固定的情况下怎样利用信息化手段减少等待时间，是我们可以考虑的。对于离散制造来讲，90%以上的时间是在等待。如何减少排队等待的时间，是我们核心竞争力的着眼点。
图3 安徽合力股份有限公司董事、董事会秘书张孟青
问：咱们的业务成本的占比还是比较高的，未来如何考虑降低软性成本？比如缩短新产品上线周期？
张孟青：对于叉车行业而言，缩短周期本身还是属于硬成本。软价值其实是从产品附加值的角度考虑的，怎样通过产品附加值的增加让客户为他增加收益的部分买单，是我们需要追求。我们希望想办法来降低物料消耗，增加非物质的成分，通过这个非物质的成分带给客户更多效益。
具体到合力，有一点可以肯定的，就是合力会向服务转型。比如我把产品提给你，其实我是租给你，连人带车都租给你，这是一种方法。甚至我们带着金融方案过去也是一种方法。客户临时周转不了的时候我用这个给你顶一下，都是解决方案。这种解决方案绝对比单独卖产品有竞争力。因为你是解决客户需求的，你是为客户服务的。如果客户没有任何这样的服务，你在这方面的创新是一点意义都没有。合力也积极在寻求转型，希望增加产品附加值，将产品与服务有机结合在一起，使产品中包含更多的非物质价值。
二、IPD，是一场深入灵魂的变革
从上世纪90年代开始，合力就开始使用MRPII、ERP等先进的信息化工具，到当今的CAX、PDM/PLM、SRM等等，无不体现合力利用信息技术来强化流程管理、降低成本、保证产品创新能力、提高运营效率的决心。1992年，合力与北航制订了《合肥叉车总厂MIS/CAD/CAM总体方案》开启了合力信息化发展历程。1994年，首次实施MRPII（EMS）系统，并以此为核心实施第三次管理革命。进入2000年后，合力重新规划系统，实施第四次管理革命，实现集团财务独立化、设计软件、设计平台的全面商用化的集成业务阶段，由此合力进入快速发展时期。
目前合力在原有信息系统的基础上新增了人力资源体系，帮组合力夯实基础，加强规范控制，梳理并规范关键人事流程，建立岗位体系管理，梳理岗位和职务体系，支持人力资本规划，实现全面的优化配置。搭建供应链体系，支持可视化和管理水平的提升，支持集团层的计划采购制定，支持采购的全面分析，包括物质分析和供应商分析。搭建商务智能系统，实现海量数据的实施分析和精益管理。
目前，合力又以IPD(集成产品开发)作为核心思想，以PLM作为基本的平台，发起“第五次管理革命”来推进整个研发体系的全面变革。这个研发体系将改变研发部门的工作特点，将部门职能向协同工作的项目转变，这个对合力有巨大的挑战，同时，这个体系将会强大地支撑合力的产品创新。
图4 合力第五次管理革命路线图
问：对于装备制造行业而言，确保研发与生产的一致性问题一直是个难点，对此您怎么样看？
张孟青：对装备制造行业而言，保证研发与生产的一致性就是要确保工程数据与生产数据间的准确转换，这的确是个管理的难点。目前百分之百地实现E-BOM到M-BOM自动转换几乎不可能。需要通过人工干预的方式制作出匹配的模型。制作模型的过程也是个比较头疼的事情。必须是懂产品，懂制造，懂产品设计的这么一组人，首先实现模型的数据化，第二步才有能力去组织好E-BOM到M-BOM的转换。
企业首先需要建立产品模块化、规范化、系列化、标准化，然后信息系统才能够完整地支持整个转换过程的设计，在设计的转换模型出来以后，系统后面的可以自动运行。合力考虑SAP的PLM产品也是基于这方面考虑，SAP中有一块功能是专门做产品结构转换的，这个工具是现成的，但需要我们搭建一个模型，这个模型必须是人工的，谁也帮不了我们。
郭智麟：对于系统而言，生产、销售、研发等数据如何联合、如何关联，系统在第一次的时候不可能帮你判断怎样做，这需要用户自己搭建模型。模型确定后，通过系统的PSS自动实现转换，当设计中有任何的改变，都会找到相关的零部件，生产过程中需要改动的话，系统会自动帮你同步这个信息到生产环节，所以对于我们后面的BOM的一致性会提高很多的效率。
问：在第五次管理革命过程中您是怎么理解IPD这个体系？它背后蕴含着什么价值？对中国用户来说我们要怎样去理解它？
张孟青：合力在使用PLM系统和PDM系统也有十多年的时间了，它曾经也给合力带来很多的增长。就制造能力而言，合力的产品创新能力一直是领先的，但在新产品上市速度上总比竞争对手要慢，为了提升新产品的上市速度，我们开始寻求管理的突破。在研究中，我们发现这与研发体系有关，需要建立一个通过研发组织、产品组织以及业务流程的重组来完成一个从产品概念到产品交付的全过程的一个研发管理的业务体系也就是IPD( Integrated Product Development集成产品研发)。
IPD打破以往研发仅仅是研发部门的概念，IPD中的流程重组主要关注跨部门的团队、结构化流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目的顺利开发。
在IPD体系下，所有研发过程中所涉及的对象，包括市场、成本、工艺、采购、质量等形成协同研发的状态，对研发进行各自的技术和产品配套支持。这样也是提前让供应体系能够介入到研发状态中，使研发技术障碍尽早地被消除。所以IPD产品研发体系大概涵盖概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。
问：想请问一下，之前合力在信息化规划当中提到将搭建产、供、销、服务一体化的PLM平台，现在进行到什么程度了？
张孟青：这是个全新的理念和体系，系统目前已经进入到用户的全面测试和全面培训阶段。与其他系统不同，从IPD的角度，系统的应用需要覆盖到每个人，每个环节都不能出错，加上我们对此也非常重视，所以需要花费大量的时间和人力进行工程师的培训。
另外，这是个从无到有的过程，并不是实际运行就大功告成了，需要拿到实际中检验和磨合，需要培养大批的项目经理和产品经理。改变原有的工作理念和思路，这将是个长期的过程。
问：系统上线后，我们如何评估它最后的结果？
郭智麟：合力PLM上线后其核心的IPD体系能够发挥很好的价值，“I”就是Integration（整合），使用后的内部提升很重要，新系统的实施带给客户缩短新产品项目周期，降低成本，为客户提供更好的服务，是衡量IPD成功的一个好的指标。
张孟青：我们希望应用新系统后，确实打破“研发是研发部门的事”的这么一种传统观念。到目前为止，据大多数企业都认为研发仅仅是研发中心的事，但其实研发是个协同链，从市场概念到最终交付都是IPD所要关注的事情。
从这个角度来说是，确实是一次思维方式的转变，这也是为什么被称为“第五次管理革命”的地方，前面上SAP ERP仅仅是管理革命预热的开始，在为现在打基础，目前真正到了深入灵魂变革的时候了。第五次管理革命的风险很大，但在我的心目中的位置非常的重，我认为对合力未来可能影响几十年。
三、不提“信息化”是最高境界
合力一直将“信息化”作为推动企业变革的有效途径，随着“信息化”在合力内部发挥的能效越来越大，“两化融合”中“融”的程度也越发深刻。
问：想问一下青总，您认为在信息化推进过程中CIO应该充当什么样的角色？
张孟青：从信息化的角度来说，如果哪一天在整个公司业务体系里不专门提信息化，但是它又离不了你的时候，就是最佳状态了。这个话怎么讲？当信息化与业务完全融合在一道的时候，不再是水是水，火是火，信息化是信息化，IT是IT，业务是业务的话，那么信息化就是最高追求。那么在这个角度来看，IT的CIO更多应当关注什么？关注业务，关注业务到底在信息系统中如何能够实现和优化。更多的关心效率的提升和有效性的获得。
另外，CIO工作是技术与业务的混搭，需要懂技术懂业务，建立信息与业务间的沟通。搭建高层与基层的沟通，将业务翻译成信息化，一方面获得基层理解，一方面获得领导支持。
编辑手记
技术发展创新，科技引领未来。在“制造优势”逐渐消弭的大趋势下，以安徽合力为代表的本土企业逐渐开始与先进的管理信息化软件公司合作，引入全球领先管理思想和解决方案的同时，推动企业管理转型，这意味着中国先进制造业们在“两化融合”大背景里开始尝试以信息化带动工业化，推动企业转型升级的良好体验的开始。合力信息化的成绩令人振奋，也鼓舞着企业借以信息化推动企业转型的信心，让我们有理由相信，中国制造业的未来在信息化的推动下，在后“黄金十年”里终将成功转型。
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