一、问题提出
制造业是我国国民经济最重要的支柱产业，大力推进制造业信息化既是改造传统产业和实现信息化带动工业化的突破口，也是全面提升我国制造业水平，实现从制造大国向制造强国跨越的关键所在。我国ERP' target=_blank>ERP（EntERPerise Resource Planning，企业资源规划）的应用与推广已有十几年的历史，但是在ERP实施中，按时、按预算成功实施并实现系统集成的企业不足20%，实现部分集成的企业占30%，失败比率超过50%，如何提高ERP实施成功率成为业界普遍关注的焦点。
根据国内一些观点，ERP' target=_blank>ERP实施失败的原因，一方面可归结于企业自身原因，如对信息系统的认识不够、管理基础薄弱、“一把手工程”不落实等；另一方面归结于企业外部因素，如供应商缺乏完善的服务体系、ERP' target=_blank>ERP软件自身的局限性、咨询公司的能力良莠不齐等。这些观点从宏观上定性分析了ERP实施的关键因素，对项目的成功实施具有一定的指导意义，但是缺乏量化手段和系统的解决步骤，尤其面向企业层的项目实施人员，更暴露出操作性不强的问题。
本文在分析已有ERP实施评价理论的基础上，面向ERP项目全生命周期对实施过程进行必要的阶段划分，围绕项目成功给出量化的监控模型，通过ERP实施前期、中期、后期和里程碑节点的评价过程形成量化的监控体系。
二、国内外相关研究综述
1.全过程评价概念的提出
监控与评价紧密相关，有效监控是在正确评价的前提下进行的，准确、客观地评价为监控点的选取和项目成功实施提供了量化处理基础。DeLone和McLean于1992年提出D&M评价模型，把IS成功看成具有时间和因果关系的一个过程。Markus根据项目实施周期，将ERP的评价分为安装上线、试运行、前进上升三个阶段。Jaideep Motwani等人通过案例分析提出成功实施ERP的方法结构，给出了ERP实施前、实施中和实施后三个阶段的关键因素。这些研究均强调项目评价与项目的建设过程要全程协同，与本文提出的基于全生命周期ERP实施监控的思想一致。
2. 实施能力成熟度
美国卡内基———梅隆大学软件工程研究所于1987年推出软件能力成熟度模型（Capability Maturity Model for Software，SW-CMM）框架，以五个不断进化的层次反映软件过程定量控制中项目管理和项目工程的基本原则。王惠芬于2002年提出ERP实施能力成熟度模型， 力图用规范化的手段实现对ERP实施过程中各方综合能力的有效评估。2004年齐二石、王谦提出ERP实施能力测度模型，为企业提供可行性研究的测度方法和评判依据。上述研究成果对ERP项目可行性分析有一定的贡献，为量化监控体系中的前评估理论奠定了基础。
3. ABCD检测法
Oliver Wight出版社1993年发行了第4版《A，B，C，D优秀企业运作考核提纲》，ABCD测表能帮助企业明了企业现状，清醒地认识企业所处的发展阶段和ERP应用水平，确定未来的改善目标和步骤。虽然ABCD检测表主要针对MPRⅡ，属于事后评价，但如能合理划分ERP实施阶段，确定里程碑评价节点，则对ERP项目过程监控具有重要的借鉴意义。
4. ERP项目后评价
台湾中山大学的四位研究人员于2001年提出的ERP用户满意度体系，通过关键用户和最终用户对实施结果的满意程度反映ERP项目是否成功。战培志于2004年提出的ERP实施水平分级多目标综合评估法，尽可能全面地反映ERP的实施水平。以上评价方法力图回答ERP项目是否成功的问题，但是缺乏对ERP项目后效性和变革作用的研究，未能充分涵盖ERP实施后评价的内容。
三、基于全生命周期的实施监控体系
ERP产品周期覆盖了ERP开发和应用的全过程，主要包括产品研发和实施运行两个阶段。实施运行过程以ERP产品功能和架构为基础，兼有对ERP系统改善和扩充的作用，从某种程度上说，ERP的实施运行过程是产品研发过程的延续和扩展。因此，ERP实施监控体系面向ERP产品的全生命周期，重点研究系统上线过程中各监控指标值的变化规律，不仅包括系统实施的过程监控，还涉及产品功能设计阶段的相关要素。根据美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）的划分原则，结合ERP项目特征和量化评价方法，ERP实施监控体系可以分为可行阶段监控、实施过程监控、项目后效监控三部分，分别与ERP项目前期、中期、后期相对应。
1. 项目可行阶段监控
项目可行性监控以系统化的分析步骤和量化手段测算成功实施的概率，包括技术要素分析和环境要素分析两个部分。监控模型如图1所示。
图1 可行性监控模型
技术要素分析以虚拟实施的形式判断项目的可行程度，分为企业需求分析、软件选型、企业管理成熟度、软件适宜度、系统匹配度评价五个环节，均需要确立相应的指标体系和评价方法。实践中，首先根据企业所属的行业、规模、性质、个性化要求进行企业信息化需求分析，对ERP实施目标提出要求。然后在需求分析的基础上进行软件选型，重点考察该ERP产品在本行业企业的实施成功率，得到备选软件序列。通过对企业生产、营销、采购、财务、库存、研发及组织结构等方面的考察，完成企业管理成熟度评价，对管理基础薄弱提出管理改善建议和方案。在软件适宜度评价环节，依据企业管理系统的特点考察备选软件的功能完备性、运行稳定性、执行效率和实施复杂度，取得最佳评价的软件产品成为预实施ERP软件。最后进行系统匹配度评价，基于IT解决方案和企业管理实践，在双向映射推理过程中测算ERP软件与企业管理系统的匹配度。
环境要素分析从企业高层重视程度、企业信息化投资能力、实施方咨询服务能力、监理方项目监理能力、行业和区域信息化水平五个方面确定环境贡献率，从而掌握项目环境对ERP成功实施的支持程度。主要包括对企业高层推动能力、领导对ERP产品熟悉程度、组织保障力、项目资金规划及预算情况、咨询顾问知识水平、实施方培训服务能力、咨询公司资质、监理人员知识水平、监理标准化水平、行业信息化要求、区域信息技术发展水平等要素的考查。
2. 实施过程监控
ERP软件跨越企业多个部门，实施中往往涉及不同程度的业务流程重组，再加上人的因素，其实施复杂程度可想而知。同时，ERP项目的实施以管理业务转化为软件流程为表象，以先进管理模式蕴含的知识转移为内涵，这其中有很多不确定因素，即使是相同的管理基础、相同的人员基础以及选择相同的ERP软件，最后实施的效果也可能完全不同。为了降低风险，项目实施必须分阶段、分模块有序进行，并在每个任务阶段对子系统进行评价，全面监控实施过程，及时发现目标偏差和存在的问题，围绕项目成功对实施方案做出必要的调整。
ERP实施过程监控以里程碑节点作为阶段分隔，根据评价结果决定是否进入下一阶段，如图2所示。里程碑节点就是根据阶段和任务特征确定的监控点，监控点的数量可以根据实施计划和任务特征确定，监控的具体内容与预期目标体系对应，评价指标涵盖项目进度、实施费用、系统质量、风险控制等要素。不失整体性，里程碑节点从局部监控入手修正实施偏差，同时面向整体实施过程控制关键成功因素，以前反馈的形式保证阶段质量，修正后继实施方案，确保项目的成功。里程碑节点监控以多级渐进的方式逐步降低风险强度，对定量可控风险和定量不可控风险兼有一定的规避作用，当里程碑节点达到相应的指标要求时，则说明软件系统与企业管理系统趋向融合。
图2 里程碑节点监控模型
3. 项目后监控
ERP项目与工程建设项目不同，ERP作为支撑企业管理活动的信息平台必须服从、服务于企业管理系统，并在生产实践中不断磨合和改进，其形式上的实施结束实际是系统改造、升级的开始。因此，ERP项目后监控以促进企业管理系统与信息系统系统的融合为目标，从项目验收工作、系统运行状况、企业发展潜力三个维度考察、约束项目实施，将伴随ERP系统维护、升级、应用的全部过程。后监控三维模型如图3所示。
图3 后监控三维模型
项目验收是根据项目的实施方案及考核目标对项目的任务完成情况进行总结和评价，对基本实施任务是否完成做出判断。主要包括软件功能、关键技术、整体质量等项目目标的综合评价，经费使用、计划投资、实际投资、资金强度等预算执行情况的考察，组织方式、技术路线、文档管理等组织过程的评价，流程改进、运营效率、业务协调等管理提升水平的评价。
系统运行过程监控是ERP后监控的主体，贯穿于系统应用的全过程，与系统的维护、升级、改造密切相关。首先，通过系统健壮性、系统完备性考察ERP软件的性能；其次，通过流程匹配度、员工满意度、信息集成水平、过程控制水平判断软件系统与管理系统的融合程度；最后，从生产效率、生产成本、产品质量、创新能力的变化情况判断企业市场竞争能力是否增强。根据评价结果对ERP系统的升级和改进制定标准。
持续发展能力监控是ERP后监控的最高阶段，从知识转移、人才培养、企业文化三方面考察项目水平。知识转移是指ERP所蕴含的管理思想和管理知识向企业管理实践转移的过程，在这个过程中将培养和锻炼一批懂技术、会管理的人才，逐步形成积极进取、不断创新的企业文化。随着企业管理的发展和企业内外部环境的变化，知识转移的过程也不断变化，这也决定了ERP项目的应用过程是不断的变化和优化过程，因此，ERP项目后监控是长期、连续和发展的过程。
四、实证研究
中国南车集团资阳机车厂是我国最大的重载货运内燃机车和调车机车研制基地，随着企业规模不断扩展，企业急需实行全面的信息化。经过比较，集团公司初步确定金蝶K/3产品作为其ERP工程软件。实施团队运用国家863课题“面向全生命周期的ERP项目管理理论与方法论”指导项目实施，按照ERP实施量化监控体系的要求对项目实施前、实施中、实施后进行全过程监控，全面、系统地掌控项目进程，保证了K/3系统的成功实施。项目组在可行性分析阶段发现企业管理基础与K/3系统有差距，提出管理改善方案。在实施过程中确立了项目启动、人员培训、数据准备、模拟运行等12个里程碑节点，通过里程碑节点监控，及时纠正了实施偏差。在项目收尾阶段进行了验收评价，得出技术路线正确、经费使用合理、总体功能达标等结论。
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本文标题：ERP实施在制造业企业的量化监控体系
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