主持人：王继华 IBM全球服务部中国区PLM经理
肖田元 清华大学教授
容毅超 阳光电技术发展中心院长
赵家政 沈阳飞机工业集团有限公司副总工程师
赵钢 武汉船舶设计研究院书记
Jim Heppelmann PTC首席技术官兼执行副总裁
赵立信 中国第一汽车集团公司副总工程师
苏玉龙 PTC太平洋区副总裁
邓洪鉴 邓普管理咨询中国有限公司副总裁
议题1：一直以来，中国市场在国家上都占用战略性的地位。入世后，这个地位得到了进一步的提升，为配合全球化市场及国际信息化战略，国内传统制造业在产品价值链中应如何发展，才能取得满意的经济效益？合资及国营企业两种不同的架构，采取何种策略以面对挑战？
赵立信：20世纪90年代后，一汽大量应用CAD/CAE软件，新车型越来越多，但设计数据却分散在各个部门，材料和零部件管理难度加大，阻碍了设计质量和水平的提高。尽管采用了CAM、快速原形等先进技术，整个产品的设计问题却一直没能解决，原材料和协作配套件的库存无法减少，制造成本也无法大幅降低。因此，我们决定把PDM作为企业信息化的源头来抓，目的就是想把数据资源转换成信息资源，把基层的业务人员、中层的管理人员和高层的决策人员通过计算机和网络协同在一起，进而把客户和供应商协同在一起，形成一个更具竞争力的强大团队，参与市场竞争。
赵家政：作为国内最早引进CAD/CAM/CAE软件的飞机制造企业，面对日趋激烈的市场竞争，我们有三方面的想法：第一，进行产品协同开发，与波音等国际大公司进行合作；第二，调整企业运行机制，改善企业内部流程，以适应市场经济发展的需求；第三，充分协调各个系统，从较高层面寻找合理的工具，协同系统，提高企业市场反应能力。
赵钢：最近有一篇文章谈到了计算机应用应包括的五个层次：面向事务、面向部门、面向企业内部管理、面向整个企业的运作和面向社会，我认为非常有道理，我们单位属于船舶行业，既要面对用户，又要面对不同的企业，需要一个共用的系统将厂商和用户结合起来。而且入世后，随着市场和协作的加强，将会提出更高层次的需求，过去的一些管理体制也会发生变化。
议题2：产品开发是企业发展的基础，随着合并，收购以及竞争的加剧，国内制造业应如何发展，才能够保持良好的增长势头，创造更多的商机?
肖田元：产品是一个企业的核心，更准确地说，产品创新是一个企业的核心。而国内企业自行设计开发产品的能力较弱，创新的产品较少。对此，高等教育是要负一定责任的，必须改进高等教育的理念、内容以及方法。大学教育应由意识教育和知识传授教育，转向培养学生全面素质的教育，尽快培养大批高新技术人才。清华大学下一阶段的具体观念是，成为研究型大学，为国家培养大批具有创新意识的人才。
容毅超：企业要保持强盛的竞争能力必须抓产品开发。国营企业必须有一个很好的战略规划，不仅要考虑今天的业务，还要考虑长远的发展。其次，企业必须进行结构调整和市场调整。只有解决了管理问题以后，才能进行技术创新。这包含几方面的意思：第一，要树立不断开发的理念，保证关键技术的储备，增强整个产品的核心竞争力。第二，要研制一代产品，加速企业的发展，满足用户的需求。第三，要改进一代，根据用户需求和新技术的发展改进现有装备和现有产品。最后，是派生一代，不断在原有和新的领域拓展，企业的技术创新能力才会不断增强。要实现这些目标就必须借助于信息化，并采用协同商务，增强管理水平和科研生产能力，加速产品的研究，缩短开发周期。
邓洪鉴：作为国内最大的管理咨询公司，我们一直在思考以下两个问题：第一，面临着WTO的挑战，企业的信息化应该如何实施？第二，以后的企业是供应链与供应链的竞争，对于每一个企业来说，都必须提升自己的核心竞争力，在这个链条中我们如何去做？
1984～1991年，美国麻省理工学院分析了美国十几年来企业信息化实施的情况，他们认为，企业信息化的应用首先是本地化的应用，然后是集成化的应用，其次是业务流程再造，接着是供应链的重新设计，最后是业务范围的重新定义。目前国内软件已经能够支持供应链统一设计，我们所说的协同商务，或者协同的产品设计，都必须基于这个范畴。所有的企业都会从产品的研发到最后生产应用到信息化。以后的竞争是供应链的竞争，每一个供应商都是基于WEB，这在国外已经有非常成功的运用。其实，从技术和设备角度来讲，国内不比国外落后，国内主要落后在自身的管理和观念。企业信息化中，信息只是一个平台，更重要的是管理和观念的转变。
议题3：协同设计与产品生命周期，以及全球产品价值链集成的成功关键因素在哪？除了本身的开发能力之外，技术与应用工具是否有所影响？
JIM：PTC认为数字化价值链需要几个关键条件，首先是建立和分享一种数字化的产品模型，令企业的每个人都能参与这个价值链，理解这是什么产品。第二是协作，20年前，许多公司都是垂直型的，他们自行进行每一个生产程序，但这种情况已成过去。在设计一架飞机时，牵涉到许多不同的价值链。为了使这个价值链有效运作，吸收结合不同的意见，从工厂到制造伙伴，从服务部门到客户，都需要参与设计流程，协调以及解决冲突就显得非常重要。第三就是控制的过程，进入这些领域的企业，能以非常快的速度进入市场，而且达到一个很好的管理模式，通过这种整合以及公司间的协作，能创造一种及时的产品等等。如何把软件厂商提供的软件，按照企业的要求进行集成，这就需要一个合理的规划，进行综合实施。企业信息化主要包括管理和产品开发两方面。在信息化的过程中，开发数码产品，为后续的各个环节提供信息源头，这样才可实现企业在整个过程中的信息共享。在实施信息化的过程中，对企业而言，关键要有一个综合性的方式，选择的平台应该是开放式的，最核心的问题是要抓集成，这样才能保证企业的顺利发展。
除生产周期与供应链外，数字模型也非常重要。在产品研发初期，在不同规模的企业之间，设计、生产、研发、销售和服务等，大家都采用一个共同的方式。我们很有信心把相关的环节结合起来，然后生产出产品，只有在降低成本、改进产品设计的条件下，才可支撑现在企业已经建立的信息化系统。在管理方面，企业集成管理不是企业自身可以解决的问题，需要各个软件商进行协作。
议题4：国家在十五大上提出了“产业信息化”的方针，强调信息化建设要与产业结构调整相结合，而针对中国目前的发展状况，企业如何实施信息化才更合理，需要注意哪些问题？
容毅超：要实现产业信息化，有几方面的事要特别注意。第一，要结合实际按照战略规划进行，要制定比较实际的目标。根据现在提出的电子商务，包括协同制造，目前国内的现状还达不到国际上网络制造的要求，所以在制定规划时，必须结合中国企业现状。第二，在实施过程中，很重要的一点就是一把手工程，实施产业信息化不光是技术开发或者是产品制造的过程，而是整个企业规划、管理等方方面面的流程再造，所以必须由总裁亲自牵头，才可能把信息化的工作开展下去。第三，流程再造是非常必要的。产业信息化不是对现有管理流程的复制，而是结合企业的实际需求进行改造，每一个企业都有自己的特点，这就要求软件必须适应企业的特点，同时必须对企业流程进行调整，网络系统才能够更好地发挥作用；第四，对中国企业特别是国有企业，必须注重信息流的集成。如果一个企业对硬件的投入资金过大，将会给企业自身带来很大的负担，所以在注意信息流集成的同时，硬件的投入要慎之又慎。第五，要按照一体化的设计来建立网络，避免形成信息孤岛。现在的生产管理，包括CPC设计还没有达到整体集成化制造的要求，这方面就存在开放式平台兼容性的问题。因此，把过去的孤岛联系起来，资源共享，进行信息集成是非常重要的。第六、所有信息系统的开发一定要面向市场，开发具有竞争能力的产品。如果系统本身很好，但是开发的产品不适应市场需求，这对企业来说也同样是一个灾难。
赵钢：我举两个例子。一个是大家关心的人才问题，我发现一个有趣的现象，当年有一些二级的单位自成体系，甚至有自己的局域网，收入不高，但人员比较稳定。而有些管理比较规范的单位，收入较高，核心人员却在流失。经过考察发现相对比较稳定的部门，在自己的局域网上设定了一个有话大家谈的网站，在这里，很多人发表了对单位的意见、批评和建议，领导看见了以后就不断改进工作，这在过去是无法实现的，领导不可能去找每一个人谈心，很难了解到每个人的真正想法。第二个例子是产品系统。我们是从事设计工作的，从方案设计到技术设计和施工设计，而后交给船厂，船厂再进行工业设计，我们跟船厂结合起来，实行并行的设计。过去我们的图纸放在厂里，下去看时会大量地进行修改和返工，而现在跟工厂结合以后，我设计了一个电子平台，一个全三维的模型，在这里，用户和船厂都可以看到不合理的现象，这样就缩短了产品研制的周期。
邓洪鉴：具体对中国企业来说，最重要的一点就是做好总体规划，如果规划没有做好，就可能带来很大的风险，具体表现在四个方面。第一，企业的风险、内部人员的风险，这是比较明显的，无论产品公司还是顾问公司都要考虑到企业长期的发展。第二，流程的风险。信息工程一定要进行流程的再造，我们长时间在计划经济中运行，很多方面是不合理的，如果我们仅仅模仿国外的信息系统，可能在短时间内会觉得有效，如报表比较方便了，但是信息化建设更加重要的目的是提高我们的管理水平，就是业务流程的再造，管理模式的设计等。第三，控制的风险。很多企业实施ERP的时候，初始效果还可以，但随着时间的推移，后续工作就跟不上了，因此控制风险是非常重要的，每一个控制点都要有案可查。第四，产品的风险有两个方面。一方面，自己开发系统还是买商品化软件，根据经验，前者不值得提倡，自己开发的系统可能会暂时满足需求，但是技术的发展是非常快的，要参与供应链的竞争，数据如果不能共享就会成为极大的障碍。另一方面，买国内软件还是国外软件，国内软件买什么样的软件。一定要选择技术领先，有强大技术后盾的软件公司，同时兼顾实际效益。
议题5：从信息化的角度如何去理解企业的产品协同？它对企业有哪些影响？国内企业是否已具备加入这个行列的条件？
赵立信：切入点应从产品设计入手。在产品开发部门，如果管理好产品数据，能大幅度提高产品设计水平，缩短设计周期。没有数据库管理的、孤立的设计资源无法相互交流，导致重复设计，更无法借鉴以往的成功经验。另外，由于产品投产以后也可能有较大的改动，因此产品协同不应仅在产品开发部门。应该运用市场化的资源，充分调动供应商的积极性，与新材料开发实现并行，抓住整个协同的进程。另外，要根据中国的特点，大胆尝试和IT业进行优势互补。
赵钢：确实，信息化改变了管理的理念、管理的体系、管理的结构、设计的手段和方法。但是，又会产生一些新的问题，例如，安全性的问题，实施风险和成本对进程的影响的问题。
容毅超：无论你是否具备条件，都必然要面对入世后激烈的国际市场竞争，国外的产品功能强，而且不断推陈出新，如果不进步，就无法适应市场的要求。我们现在引进一些信息化的手段，在管理的模式上也进行了项目管理的实践，我认为中国必须迎接挑战。
赵家政：企业信息化必须解决以下几个问题。首先，企业必须有坚实的运用基础；第二，要注重流程，企业内部的管理要进行彻底的流程改造。第三，要选择一个比较好的开放技术平台，特别是能把现有的系统和资源整合起来，实现协同。第四，无论什么样的系统，企业和厂商都希望有好的效果，因此，一定要明确应用的价值，抓住机会，在短期内见到明显的回报，或者有明显的改进，这才能真正的把信息系统推上一个台阶。
苏玉龙：加入WTO后，很多国内企业根据市场的需要向国外发展，与国外企业合作，强强联合，向世界性的制造中心发展。以韩国制造商为例，像LG这样的大型企业，为什么这几年经济形势比较好呢？就是因为与世界上很多企业进行合作，他们的协同问题如何解决昵？早在3年前，在他们的企业规划中，就已涉及一个能够把设计管理进行协同，根据企业发展的需求进行部署的产品。台湾的厂家过去只是承接一些设计任务，但这两年，他们已在国内制造设计方面做了很大投入。
记者：CPC的关键是结构，结构的关键是知识共享，而现在国内知识产权保护的法律还不是很健全，那么如何保证国内企业在共享的同时保护企业最核心的机密？
Jim：首先我想说的是，PTC专注于CPC领域，是希望能够将产品设计、人力资源和财务方面的不同软件进行更好的集成，CPC实际上是一种设计系统的工具，数据可以直接发到WEB上，在不同的技术层面上有不同的命令，有很大的创造和集成能力，有很好的控制点。CPC及其他的一些软件可以将产品设计和Internet结合在一起，使整个产品设计变得更加有效和迅速。很多人都认为上到Internet就有安全的问题，但是我们的WEB是一个很安全的地方，我们的产品设计中有很多层，每一层都有其自身的安全保护，关键是你怎样控制那些使用者，我们有安全的ID和密码，比如每三四秒钟就能改变我们的安装密码，即使有人拿走了你的ID和ID卡，也可以自动生成一个密码，帮你解决安全问题。还有怎样保证这些数据不外流，我们有一个技术，就是可以把这些技术通过电脑传到另外一个地方去，现在我们运用STP形成系统文件方式。在这一点上，我们要有非常精细的安全设施。另外一个安全方面的运作，就是来自于供应商的安全性情况，我们要控制供应商是不是可以直接浏览或者下载我们的信息。我们应该给适当的权限，让其发挥作用。Internet是非常稳固和安全的，但是需要有一个策略，作为企业领导必须有深层次的考虑，必须有一个策略来保证企业的安全性设计。
记者：刚才说到一把手工程，但是中国企业的现状是80％的一把手在这个问题上的思维和认识存在着很大的差距，这是事实。所以我想请问一下，在这种情况下，有什么样的办法让企业一把手能够改变观念？
Jim：信息化确实有一个全球化的问题，很多企业的CEO并没有认识到这一点。可能CEO以前是财务出身，知道怎样去管理财务，并不知道产品是如何开发的。如果你有很强的管理体系，很好的供应链，完善的客户管理，你还需要有产品的创意，并把这些创意实现在产品当中，才能设计出有很强竞争力的产品。公司的一把手必须要支持这方面的工作。但是必须改变你的工作流程，使用新的工作流程，一个非常强的价值陈述，能够使企业一把手得到一个比较清晰的认识。
容毅超：如果只是用信息化来装点门面，看不到效果，那是不行的。我们在2000年开发一个产品时，按照惯例研制周期需要1年，我们采取了并行工程和CAD系统后，只用了3个月，尽管由于种种原因，我们没有中标，但是我们却因此有了自己的产品。在1997/1998年，我们实施了MRPII，投入的价值大概是200万左右。当年我们的采购资金是2个亿，国外强调零库存，但是在国内不可能实现，我们必须有个安全库存，在进行工艺流程管理过程中，必须要让老板看到投入的效果。如果你能真正见到效果，就可以劝说老板。
记者：我想问CPC是不是能够给企业带来直接的收益，能否真正解决企业中存在的问题？
苏玉龙：您提的这些问题不可能只靠CPC去解决，而更重要的是靠大家，其次，分享也是非常重要的。刚才说到一把手的工程，肯定要弄清楚能够得到多大效益，是否有长远的规划，可否很好地实施等等问题。1993年PTC进入中国的时候，很多大企业还在进行二维设计，这几年却是大批量的三维设计。我们花了七八年的时间，Pro/ENGINEER才有三四十家比较大的用户，推广Windchill不过两年的事情，主要用户已经超过三十家。这是因为中国企业以及企业领导已经认识到企业只有这样才能发展，才能有更大的竞争力。
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