信息系统项目成本核算
信息系统建设项目的财务成本可以分为一次性投入和运行维护投入两类，其中一次性投入是指软件建设开发阶段的各项费用支出，主要指标包括服务器、网络等基础设施费用，数据库、操作系统、中间件等基础软件采购费用，调研、会议、购买资料等服务费用、软件开发和推广实施的费用；运行维护投入是指软件投运后继续产生的日常维护费用，主要指标包括需求变更与进一步的功能完善，业务调整带来的系统配置，数据重新初始化以及重新培训等，需要说明的是运维成本的高低与前期的需求调研、方案设计有着紧密的联系。
除了可以货币衡量的资金投入外，信息系统建设期间业主方知识的投入、人员的投入，投运初期由于流程变化、所产生的无形成本也同样不能被忽视，由此产生的风险，被人们俗称“后遗症”，其可以概括为十项主要指标。
第一是业主方的智力投入程度，主要指配合人员的知识水平、需求整理的能力、方案审查、差旅会议等智力与精力上的投入。
第二是流程变更对效率的短期影响，主要指新的工作方式对员工效率曲线带来影响，造成短期内工作效率明显下降，有可能挫伤决策者的信心。
第三是使用者的抵触情绪，主要指改变既定的操作习惯、导致岗位职责的别化、大幅增加工作量或系统本身使用不方便，会让部分最终用户产生抵触情绪。
第四是造成新的信息壁垒，主要指由于需求调研时深度和覆盖度不够，不考虑已有信息系统基础或与相关业务流程的成果交付，导致新的信息孤岛的形成。
第五是基础数据的大量重复，同一单位不同的信息系统所需的基础数据大体相同，如：组织机构、岗位、人员等，新建系统时不考虑集成共享，造成此类数据重复保存更新，将来造成较大的工作量。
第六是数出多源，指不同信息系统功能出现重叠，造成同一事项的统计结果出现不合理差异。
第七是双轨期间大量的重复劳动，主要指新旧系统切换期间，部分工作需要重复两次，且系统间数据要进行核对，日常工作量大幅上升。
第八是最终用户对系统功能的选择性应用，是指功能设计大而全，实用性不强，导致只有部分功能得到应用。
第九是系统设计缺乏前瞻性和灵活性，在面对管理变革、需求变更的时候，系统结构僵化，调整代价大。
第十是信息安全投入成本的增加，主要指信息集中电子化存储，增加了信息安全风险防范的资金和技术投入。
信息系统效益指标评估
在信息系统应用过程中，成本通常发生得比较早，而且是可见的，但效益产生通常比较晚，而且具有“有形”与“无形”之分。这里对效益不采用经济效益和社会效益的分类，而采用有形收益和无形收益的分类方法，有形效益指可以通过统计数据量化评价的效益指标，无形效益指无法在短期内量化，但长远看能够带来收益的指标，如更高质量的客户服务、更有效率的决策过程等。
在实际应用中，可以进行量化的有形效益指标来自七个方面。
第一是人力成本的减少，可根据减少岗位及人员数的工资总和来计算。
第二是事务性成本的降低，可根据减少事务性开支费用计算，比如：节约办公纸张、节约差旅费用等。
第三是降低专业性成本，由于系统或技术改进带来专项工作成本降低，比如使用专业的制图软件CAD降低设计成本。
第四是提高工作效率，可对一定周期内关键流程的平均实际流转天数进行统计，在系统实施先后进行对比。
第五是提高工作能力，可以统计部分主要业务在单位时间内的办结数量，在系统实施前后进行对比。
第六表现为系统带来的直接收入，使用软件系统带来的直接收入，如门户网站上的广告费收入等。
第七是计算系统投资回收年限，计算公式为总投资/平均年收益。
在可计算的有形收益之外，通过软件应用获得的无形效益往往是更大的，同时也是影响决策的重要因素，衡量无形收益的主要指标包括十个方面。
第一是提高内部满意度，主要指一线员工、各管理层对系统功能和使用效果满意的满意程度。
第二是提供信息更加及时，通过系统应用能够及时方便的获得各类信息，减少取得信息的协调环节。
第三是提供更多信息，通过系统应用使信息集成共享，向各层面提供的信息量更大。
第四是改善决策过程，系统应用后可对信息按既定原则自动加工，并将分析结果作为决策依据。
第五是增加沟通手段，通过系统支撑实现流程化的信息处理和移动办公，促进信息共享传阅，丰富了内部沟通与内部管理的手段。
第六是明确责任界面，通过系统功能、流程、权限设计，使业务经办过程中各岗位、部门职责界面更加清晰。
第七是工作痕迹可追溯，在系统中可实现业务处理结果与流转流程的一体化，每项工作最终的处理结果都可以追溯，为监督和审计提供有效手段。
第八表现为减少工作失误，系统自动处理，有效减少人工干预加工的次数，数据一次性录入，出现人为造成失误的机率大幅降低。
第九是提高本单位系统开发经验及项目掌控能力，在系统建设的同时，最终用户、关键用户都在参与过程中，对自己或本单位的事务进行了梳理，参与了项目建设全过程，增加了软件实施项目的经验。
最后，是提高外部满意度和社会形象，通过系统应用，提高服务能力、服务效率和服务质量，使被服务对象的外部满意度得到提升，如：各类自助查询系统、排队叫号系统等。
加叔打分法羽应用
在实际应用中，首要工作是选择评价指标，可根据信息系统项目的主要内容、涉及用户或服务对象、覆盖业务面、资金渠道等基本信息，从以上“成本—效益指标”中选择或重新提出本单位最为关心的指标，并为选定的指标确定权重，并且成本与效益指标分别计分，成本指标权重之和为1，效益指标权重之和为1。由决策层讨论达成共识后，这些指标既作为衡量方案优劣的标准，又作为开展项目效益分析的依据。
接下来是专家评分环节，聘请业务、技术等各方面专家，根据经验和书面材料对指标进行打分，为了消除不同计分方法的差异，这里统一采用5分制的定性平分法，即：1—很差、2—较差、3—一般、4—较好、5—很好。
效益P
那么，如财务成本、有形效益之类可以定量计算的指标如何转化为定性评分的分值呢？可采用以下方法转化，以财务成本为例进行说明，在评审前，由专家组根据经验，结合项目规模，给出项目预计资金投入的参考数，参考数为3分，比参考数低40％以内或等于40％得4分，比参考数低40％以上得5分，比参考数高30％以内或等于40％得2分，比参考数高30％以上得1分。其他定量指标也可以这种方式转化为定性评价。
专家为每项指标打分，统计人员将各位专家对某一指标的评分求后，再除以专家个数，计算指标得分的算术平均数，作为该指标的的综合评分，再将每项指标所得综合得分与各自权重相乘之后再求和，即为该方案的最终综合评分。由于方案的成本、效益是分别计分的，所以最终一个方案最终会有两个最终综合得分，分别计为：成本C和收益P。
最后是方案对比选择阶段，假设有m个方案可供选择，根据得分将产生一个组合分布：在D区间内的方案效益高、成本低，应予以优先考虑；在A、C区间的方案效益低，应予以放弃；在B区间的方案收益与风险同在，应慎重对待。方案最终确定后，选择方案时的最终综合评分和各分项得分即可做为将来项目验收时的预期分值。待项目试运行结束后，由关键用户组建内部验收组，对相同指标重复上述打分过程，将最终结果与预期分对比，即可得到最终的效益分析结果。
实际应用的注意事项
为了避免在加权打分法的实际应用出现不当，对决策造成负面影响，信息化管理者们需要注意以下几个问题。首先是权重的确定。评价标准选定后，需要为每项指标确定适合的权重，权重设置不合理有可能导致最终的综合评价结果产生差异，因此在评审开始之前，需要大家对衡量指标重要性的权重进行讨论，并达成共识，必要时可以进行预先的测算。
其次是专家的经验。不同领域专家有不同工作经历和知识背景，在评审中可能忽视了某些重要的环节，从而影响最终结果的客观性。为了解决这一问题，可以从业务、技术、管理等多个领域选择专家，专家组人数上也可以进行调整，必要情况下，可以循环多次打分，不断调整完善标准和权重，使评价结果趋于合理。
另外是标准的改变。随着时间的发展，有可能出现项目验收评估时的环境与立项时的环境发生改变的情况，在最终效益评估时，应该结合内外部环境的实际，对标准和权重进行修订和完善，以期达到最合理的结果。
综上所述，加权打分法是一种理性化的决策支持方法，可以在一定程度上解决信息系统项目在立项、方案选择、效益评估等方面成本效益无法量化的问题，—方面可为领导层决策提供直接有效的依据，减少立项的盲目性，另—方面有利于项目方案质量的提高，避免随意扩大或缩小项目范围，不进行现场调研，盲目闭门造车的情况出现，从而为科学、客观、高效益地建设信息化项目提供保障。
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