隆鑫工业集团是中国著名的摩托车生产企业，是BMW（宝马）在欧洲以外摩托车制造业唯一战略合作伙伴。隆鑫集团成立于2002年，是隆鑫控股旗下一家国际性、专业化从事摩托车及相关热动力产业的大型民营企业集团，目前，隆鑫集团已经成功地进入相关产品的国际市场，与多家国际知名品牌和企业合作，面向全球市场销售"隆鑫"、"劲隆"品牌摩托车、发动机、休闲越野车、通机等产品。资产20多亿元，员工近8000人，连续六年荣登中国企业500强、中国出口创汇100强，连续七年入围重庆工业50强。品牌获得"中国驰名商标" 、"中国名牌"。
隆鑫集团的产业发展格局是以"热动力"为其发展核心，做大产业同心圆。目前出口位居行业第一，每年实现着20%-30%的增长。十年前，在隆鑫集团进行产业布局之初，就启动了信息化工程。那么，隆鑫集团如何实现发展壮大？隆鑫集团对信息化建设的定位如何？信息化建设又如何支撑隆鑫的发展？带着这些问题，2007年12月初，e-works总编黄培，在QAD中国区总经理缪青的陪同下，前往隆鑫集团进行了专访。
一. 全球化战略，本土发力
隆鑫控股涂建华董事长说："与宝马这样世界顶尖的企业合作，是隆鑫打造"中国制造"国际品牌走的第一步棋。"
随着世界制造工业向中国大陆的产业转移，中外企业将组织重建和战略结盟视为业务模式创新的两大利器。
当今国内摩托车市场的竞争格局来看，一是国内摩托车市场的总销量持续下降，但强势品牌在这个过程中仍然可以逆市而上来实现销量增长；二是现有摩托车用户成为各个品牌争夺的焦点，在这个过程中，合资品牌的优势将更为明显，品牌形象成为影响购买的重要因素；三是在几个大品牌的竞争过程中，将逐步回归性价比的本质竞争。
随着世界制造工业向中国大陆的产业转移，中外企业将组织重建和战略结盟视为业务模式创新的两大利器。经过多年的努力开拓，中国国内摩托车企业成功实施了国际市场多元化战略。隆鑫集团在行业集中度急剧攀升，强者更强、弱者更弱两极分化的局面更加明显的新形势下，出台"以品质为核心，以持续的质量积累打造品牌"的工作方针，内抓产品和质量，外抓网络和服务，在不断强化和巩固国内市场的同时，制定了"系统提升、结构优化、协调发展"的海外营销策略，集中精力开拓海外市场。本土发力，致力于实施国际化战略。
其间，隆鑫集团致力于在摩托车及其紧密相关的热动力产品方面做专做强，投入巨资先后在重庆建成国内一流水平的隆鑫摩托车工业园、隆鑫集团技术中心、劲隆摩托车工业园及隆鑫集团大型出口加工基地，以摩托车整车、发动机、通机及其关重零部件的设计、研发、制造为核心，以专业化、精细化、国际化为重点，使之成为集团实施国际化经营的核心，从而将集团整体发展成为国内一流、具有一定国际影响力的摩托车及热动力产品制造商。
2005年8月，隆鑫成功牵手德国宝马公司，成为宝马全球化战略发展体系的重要合作伙伴；2005年10月，集团技术中心被认定为国家级技术中心。2006年11月15日，正式启动的隆鑫集团与国外顶尖级摩托车企业宝马携手的--打造世界级热动力基地建设项目。隆鑫世界级热动力基地占地1377.6亩，总投资31亿元，最终形成年产值130亿元的热动力产业集群。据悉，隆鑫还打算进入其它高利润市场，并继续提升其发动机和引擎的生产能力。例如，凭借其发动机和工具（如电钻）进入通用机的DIY（自己动手）市场---这一市场在北美拥有着巨大的市场潜力。
隆鑫通过创新战略结盟的途径在国内外市场积极扩张，不但满足了中国市场的需求，还适应了国际市场发展的需要。
二. 15年隆鑫，功到自然成
隆鑫集团副总会计师黄经雨说："快速的变化是隆鑫的一大特点，也是因市场而变。民营企业必须去适应市场的变化而变，这些快速转变本身也体现出隆鑫的竞争力。"
隆鑫成立于1993年，生产摩托车发动机，至96年成立隆鑫集团。并通过收购原四川邮电摩托车厂拿到许可证，在99年开始生产摩托车。2002年，通过股权重组，隆鑫集团分为隆鑫工业与隆鑫控股。目前，隆鑫工业集团划分有，隆鑫、劲隆、特机三个事业部和一个技术中心，下属十多家子公司。
与国内大部分民营企业不同，隆鑫的家族色彩较淡。2002年，隆鑫就彻底摒弃了家族化管理，采用了现代企业的运营机制，焕发出新的活力。
三. 选择国际背景的专业管理软件
"开始，我们并没有想过重新购买ERP软件，只是在原系统上做修改。后来我们发现，QAD不仅是一套管理软件，还包含了丰富、先进的管理思想。" 隆鑫集团主管信息化工作的企管部副部长刘佑兴坦言。
随着隆鑫集团的飞速扩张，集团规模日渐庞大。集团总部下面设有事业部，事业部下设有分公司，各种业务运作和管理也日渐繁杂。如何提高公司业务的运作效率，增加企业活力与核心竞争力，成为管理层关注的焦点。隆鑫意识到，把握客户需求导向决定着市场竞争的成败，应作为信息化建设的落脚点；同时，为了与国际大客户取得平等对话的权利，支撑隆鑫未来的全球战略，隆鑫应当选择具有国际背景的信息化合作伙伴。
经过慎重考虑，隆鑫集团管理层选择了在与宝马汽车公司合作的宝马项目事业部率先实施ERP系统。而经过层层筛选和考评，隆鑫选中了全球汽车/摩托车ERP行业的领导厂商QAD，希望通过QAD系统的实施，引入国际汽车/摩托车行业ERP的经验。QAD公司的合作伙伴广州快意信息科技有限公司和QAD在重庆地区的合作伙伴重庆创想科技发展有限公司为隆鑫提供实施和本地化服务，委派优秀的行业专家顾问团队，保障隆鑫ERP项目的成功实施。
四. ERP在民营集团企业成功落地
1. 在"ODM" 模式下应用ERP
隆鑫集团副总裁程健认为，"隆鑫已经从OEM提升到ODM，承担了一部分创新工作。"
OEM（贴牌生产）生产模式成为中国制造企业进入国际市场的重要模式，为中国制造企业发展提供了难得的发展机会；但同时，从事贴牌生产的企业目前也面临创建自主品牌的新课题。隆鑫牢牢把握住这一市场进程，从OEM顺利地过渡到ODM。
隆鑫集团副总裁程健表示，如何将技术研发与生产制造、产品销售集成起来，实现产品的可追溯性，是隆鑫启动宝马事业部ERP项目的一大动因。
2. 实施QAD ERP项目，追赶10的39次方状态
宝马是驰名世界的汽车品牌。据隆鑫集团副总裁程健介绍，宝马的生产线上，每一辆车都不一样，每辆车都是个性化定制，这种变化可以达到10的39次方状态。程总表示，这正是宝马的竞争力所在。
如何实现规范化管理，达到宝马公司对产品品质的要求？如何有效地进行成本管理，确保隆鑫的盈利水平？如何实现企业的高效运作，缩短产品上市周期？为了解决这些问题，隆鑫宝马事业部全面实施了QAD MFG/PRO，实现了对生产过程的有效控制，全面打通了"信息流、物流、资金流"。
隆鑫集团副总裁程健
"宝马项目"的ERP选型最初考虑的是全球知名ERP厂商SAP，因为宝马公司是用的SAP。谈到之所以会选择QAD，隆鑫集团副总裁程健指出，"在广泛地接触不同ERP软件后，我们发现QAD给我们展示的行业针对性更强，对于汽车摩托车行业拥有更丰富的经验，更有利于我们目前这种规模与使用需要。所以，我们选择了QAD。"
隆鑫集团副总会计师黄经雨
3. "永恒变化，尽在掌握"
"要应对激烈的市场竞争，企业的变化是永恒的"，刘佑兴表示，"如果我们只是跟随这种变化，那将是可怕的，我们要主导这种变化，主动调整企业的管理模式，这正是信息化能帮我们实现的。"无论国有企业还是民营企业，要实现可持续发展，根本在于实现管理的精细化，而实现信息化无疑是最有效的工具。
如果说隆鑫集团信息化过去是"遍地开花"，那么现在就是"集中管理，统一规划信息化发展方向"。隆鑫集团主管信息化的副总会计师黄经雨如是说。
隆鑫集团最初的信息化建设是从点到面，然后成系统，形成了一些信息孤岛。而隆鑫采用的MRPII产品都属于定制开发的，基本适应当时的业务流程，但却难以支撑隆鑫集团迅速发展的需求。因此，隆鑫集团在与QAD反复沟通后，选择了两个试点单位，一个就是"宝马项目"，第二个是通机厂。
隆鑫集团企管部副部长刘佑兴
只用了不到三个月的时间，"宝马LK15项目"ERP系统便成功上线。刘佑兴认为，有以下几方面的因素：
●明确实施范围，建立周详完善的实施计划。
●尽量实施和使用QAD系统的标准流程和标准功能，简化QAD系统的基础数据，重点关注影响QAD系统集成的控制参数。
●重点控制关键流程，将咨询顾问工作重点放在管理优化上。实施过程当中采取同步工程的项目管理方法。
●关键依靠企业内部实施人员，以我为主进行系统实施。在进行业务蓝图设计时，LK15的业务骨干和经理积极参与进来，参与流程的设计。
●企业项目经理必须懂管理，严格把关。
●ERP实施中分两个重点进行，以生产线为一个工作中心，以管理为一个工作中心。将管理作为一项服务需求。
●"宝马项目"是一个全新的部门，没有固化不可抛弃的东西，业务也相对简单，所以在实施时，要求尽可能向系统靠拢，实施过程也是向系统中集成总结的国际上的先进经验学习。
●预先考虑了今后生产的扩展与产品线的增加，为系统上线后的持续改进和不断优化做好了铺垫。
●隆鑫有良好的信息化应用积累，尤其在工程的开发与数据管理上，有良好的基础。并且，隆鑫已全面实行办公自动化，初步实现了协同办公。
●选择了经验丰富的实施商广州快意信息科技有限公司和重庆本地的技术支持合作伙伴重庆创想科技发展有限公司。重庆创想科技公司副总经理张强认为，项目团队执行力强，促进了该项目的成功实施。项目期间，每周一次的例会，在30分钟内，解决所有问题。
目前，隆鑫集团宝马LK15项目事业部已经成功实施了QAD的销售管理、客户日程管理、客户委托库存管理、采购管理、供应商委托库存管理、生产制造管理、高级重复生产管理、预测管理、车间管理、财务管理、质量管理和成品入库条码等模块，实现了以下目标：
●全程管理：全面打通物流、信息流，配合资金流的贯通，帮助隆鑫完成了从对客户推广、到订单生产、销售的预算控制、到预算分析、到预算调整的一个完整流程。将供应链、生产制造、财务管理形成一个有机的整体，并取代现有财务系统，杜绝生产经营与财务系统脱节的情况，减少信息孤岛的存在。
●流程透明：不仅使得供应商、采购订单透明，而且大大提升了MRP系统的可靠性。
●预算准确：在编生产计划时，可以参考准确工时并查询到大量的相关数据，使得预算编制的准确性大大提高，采购部门可以完全根据系统产生的订单提供给供应商。
●实时监控：制造系统与财务系统的集成应用，可实时按照部门及费用类别进行预警、控制，加大了控制的力度。
●全面分析：可通过预算分析帐表方便快捷的进行大量的分析工作，可随时获得实时费用执行情况，使得预算分析工作真正对以后的工作产生指导作用。
五. 隆鑫信息化建设的经验
目前，"宝马LK15项目"初战告捷，成为隆鑫集团按标准、按流程管理的样板。隆鑫现在所有标准成本的工作都是在宝马项目进行验证后然后进行推广。同时，通机厂和集团DRP项目的实施进展也很顺利。另一方面，隆鑫集团已经在产品研发部门全面应用了CAD、CAE、PDM等软件系统，建立了统一的编码体系，并实施了KOA知识管理系统。信息化建设，有力地支撑了隆鑫集团的迅速发展。
纵观隆鑫集团的信息化建设进程，有以下几方面的经验：
1. 打破民营企业家族式管理束缚，引入现代企业管理机制、发挥人才效应。
2. 提倡"总体规划，分步实施，效益驱动，重点突破"的信息化工作原则。
3. 做好信息化基础工作的同时，把信息化工作提升到集团战略层面，充分的利用IT技术进一步的促进管理变革，带动管理创新，逐步的打造企业核心竞争力。
4. 通过实施ERP，建立了集成销售、制造、财务、成本为一体的统一信息平台，实现了信息流、物流、资金流的集成。
5. 分步建设覆盖整个集团的ERP、PDM和基于知识管理的KOA系统和电子商务平台。
6. 优化和深化ERP应用，围绕"产业战略"核心不断扩展，向供应链延伸到供应商、经销商，建立完整的电子采购平台和电子商务平台，增强企业及整个供应链的市场竞争力。
后记
隆鑫集团副总裁程健认为，"隆鑫的核心竞争力，从实物来说，就是发动机，但引申来看，是来自团队的学习能力。这也就是隆鑫为什么能取得每年20%-30%的增长的原因。"
隆鑫集团的ERP应用初战告捷，下一步将在集团全面推广。好风凭借力，送我上青天。祝愿隆鑫通过全面的ERP应用和信息化建设，驶向更广阔的天地。
附录：关于隆鑫工业集团
重庆隆鑫工业（集团）有限公司（以下简称隆鑫工业集团）成立于2002年，是一家跨地域、大规模、专业化从事摩托车、摩托车发动机以及紧密关联的热动力产品的大型民营企业集团。
隆鑫工业集团总部位于重庆市经济开发区白鹤工业园区隆鑫工业园。园区坐落在风景秀丽的长江之滨，背靠苍翠葱郁的南山风景区，拥有亚洲最大的单体摩托车联合工业厂房。集团下辖隆鑫事业部、劲隆事业部、隆鑫通机公司和一个技术中心，资产20多亿元，员工6000余人，其中高级技术管理人才1000余人。
隆鑫工业集团是中国最大的摩托车和摩托车发动机生产基地之一，其产销量、收入、出口以及利税贡献均处于行业领先地位。集团主要生产"隆鑫"、"劲隆"两大品牌摩托车和"隆鑫"牌摩托车发动机。集团还生产休闲越野车、四轮沙滩车、电动自行车、通用汽油机、链锯机、铝梯、摩托车气缸头、曲轴箱盖、缸体、铝合金车轮、覆盖件及灯具等产品。产品远销美国、德国、法国、澳大利亚、越南、印度、伊朗、菲律宾、老挝、尼日利亚等八十余个国家和地区。2002年2月，"LONCIN"牌摩托车和发动机商标同时被国家工商行政管理总局认定为"中国驰名商标"，是当时中国摩托车行业和全重庆市唯一获此认定的民营企业；2003年5月，集团在全国继钱江摩托后第二家(重庆市第一家)率先通过生产准入认证。2004年9月，隆鑫摩托荣获中国名牌产品称号。2005年8月，隆鑫成功牵手德国宝马公司，成为宝马全球化战略发展体系的重要合作伙伴；2005年10月，集团技术中心被认定为国家级技术中心。
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