一、企业简介
南车长江车辆有限公司（以下简称“长江公司”）隶属于中央企业工委中国南车股份有限公司，是国家大型一类企业、行业龙头骨干企业。长江公司由原株洲车辆厂、武汉江岸车辆厂、铜陵车辆厂、武昌车辆厂和戚墅堰机车车辆厂（货车部分）整合重组，于2007年11月正式运营，拥有员工11782人。公司主要从事铁路货车产品的研发、制造、维修和服务，同时兼营铁路城轨车辆维修、铁路车辆配件和自产机电产品的销售及出口，是中国南车股份有限公司旗下最大的货车研发、制造、销售与服务企业，产品及配件远销美国、澳大利亚、巴西、沙特、伊朗、南非、香港等20多个国家和地区。
公司建有国内一流的铁路货车产品研发中心、一流的铁路货车制造基地和一流的铁路货车出口基地。拥有国家认证试验研究中心、国家级技术中心，是国家认定的高新技术企业,国家科技兴贸创新基地。先后通过了ISO9001、GB/T24001、GB/T28001、AAR S-2034、AAR M-1003、EN15085、IRIS等认证。
公司采用“集中管控型”的管控模式，确定总部作为指挥、研发、营销和利润中心，各所属公司（分部）（以下简称分公司）是制造和成本中心，实现集约化管理、集中性研发和规模化生产。
图1 南车长江车辆有限公司
二、信息化应用总体现状与发展规划
长江公司认真贯彻党和国家“两化融合”战略部署，按照“做强、做优，做出特色，实现‘三个一流’，打造铁路货车造修行业的领军企业”目标要求，始终把信息化作为重要驱动力和重要保证措施之一。公司从筹备之初就坚持同步规划、同步建设、同步应用信息化系统，全面推进集中统一的信息系统建设，在利用信息技术提升传统产业、走新型工业化道路上取得了长足发展，有力的推动了公司管理、研发、生产、经营的全面提升。
长江公司信息化工作坚持以科学发展观为指导，认真贯彻工信部、国资委和中国南车信息化建设要求，结合企业实际，始终坚持“统一规划、分步实施、需求主导、积极创新、强化管理、保障安全”的信息化建设基本原则，根据公司集中管控的模式和跨地域分布的特点，提出了“统一、成熟、实用、兼容、高效”的十字方针，建设集团公司级集中统一的信息系统平台。
到目前，公司已经建设了一批用户规模大、共享范围广、技术架构先进、应用功能强大、总体拥有成本低的信息化系统；在统一优化业务流程、提高产品研发能力、创新生产方式和经营管理模式、强化过程管控、优化资源配置、提升业务运行效率和决策水平等方面的支撑作用越来越显著。为实现公司做强做优，做出特色，实现“三个一流”，打造铁路货车造修行业的领军企业的目标提供强有力的信息化保障。
三、参评信息化项目详细情况介绍
（一）项目背景介绍
国家先后提出了“五化并举”、“两化融合”是对信息化认识和定位的升级，是应对经济全球化和信息时代的必然结果。党的“十六大”提出“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”论断，党的“十七大”进一步上升为“促进信息化与工业化融合，走新型工业化道路”，这充分表明了信息化对于国家和企业发展的重要性。
长江公司作为一个典型的装备制造业工业企业，在自身的发展历程中，也一直在努力寻求信息化促进工业化，工业化推动信息化的道路。早在公司筹备之初，就开始同步统一规划、统一建设，逐步推行OA、ERP、PDM等信息化系统的实施。
随着公司规模扩张，业务领域更加广泛，产品配置更丰富，产量更大，管理范围更国际化，转变经济增长和管理方式将成为企业的主要任务，对业务流程整合程度、供应链管理、成本控制、研发能力、设计应市周期、客户服务等提出了更高的要求，信息化工作要从公司战略高度出发，信息化工作取得的成效要以对企业发展战略的支撑为目标。
（二）项目目标与原则
通过信息化系统的建设，长江公司将搭建统一的信息平台，实现跨地域的研、产、供、销、服等企业核心业务的统一管理，加强对企业各业务的纵向管控和横向集成，更好的满足客户需求，提升企业竞争力，为实现公司实现“三个一流”，打造铁路货车造修行业的领军企业的目标提供强有力的信息化保障。
（三）项目实施与应用情况详细介绍
1.围绕整合资源、降低成本、规范管理，建立统一的企业资源计划（ERP）系统，提升公司核心竞争力
根据公司发展战略，结合公司管控模式，以提高公司经济效益为突破口，建设长江公司ERP系统，实现了公司物流、资金流和信息流的有机统一，全面提高企业各类资源运营效率和效益。系统覆盖了生产、物流、质量、财务等生产经营的核心业务，目前已在公司总部、分公司及直送配件供应商得到广泛应用。
图2 RS10体系架构图
（1）建立集团数据管理系统，实现基础数据统一规范管理
ERP系统基于统一的公共数据编码平台，在全公司范围内统一了组织机构、物料、产品、客户、供应商、工作中心、计量单位等基础编码，其中物料和产品编码110688条，客户和供应商5566条，为企业资源计划合理编制和经营决策奠定了基础。
（2）建立全面预算管理系统，实现预算实时监控和事中控制
建立全面预算管理系统，替代原有手工管理方式，提高了工作效率，实现了预算的编制、滚动、调整等过程的高效管理；通过预算系统与总账系统的对接，业务数据的实时更新，为预算分析和监控提供了有效的数据支持；通过在财务系统对预算执行情况进行监控，实现企业对预算执行的事前、事中控制；通过预算执行情况查询分析，达到预算管理手段前移，使业务预算管理部门和各责任部门适时、动态掌控预算执行情况，为经营目标与预算的对比分析、绩效指标值的确定和绩效考核，提供了充实的基础，提高了公司全面预算管理水平。
在全面预算管理系统的基础上，建立了项目费用管理子系统，对重大项目的费用预算进行专项管理。通过对项目费用预算的细分，使预算更准确更具可执行性；通过实时自动统计费用的发生数，能及时、真实的反映项目费用的执行情况；通过与物流系统及账务系统接口，自动控制项目费用的实际发生在预算以内，实现事前和事中控制；通过对系统提供的预算执行情况表的统计分析，指导后续项目的费用管理。
图3 预算管理业务示意图
（3）建立集团统一销售管理系统，满足企业的统销管理模式
长江公司采用统销管理模式，由总部销售部门统一在系统录入订单作为公司生产计划编制的源头，加强销售与生产之间的联系，在系统内实现数据的共享，产销计划衔接上升了一个台阶；通过订单分发功能可将总部销售订单自动分解，生成分公司对总部的销售订单和总部对分公司的采购订单，使得业务的关联性和及时性得到提升；通过与采购管理、应收账、应付账、库存管理系统集成，分公司销售出库时自动生成总部的采购接收单、采购入库单、应付单，总部的提货单、销售出库单、应收单，提高工作效率，便于各类管理人员实时监控订单执行情况。
图4 集团统销业务示意图
（4）建立集中计划管理系统，形成总部统一管控的生产指挥中心
总部根据销售订单、对客户的承诺以及分公司库存及车间在制、产品完工情况，运用集中计划系统滚动编制未来三个月分公司的主生产计划及采购计划。主生产计划作为月度生产计划下达给分公司，分公司根据月度生产计划来编制MRP零配件生产计划和JIT日生产计划，车间按下达的MRP/JIT计划组织生产，形成了以总部生产计划指挥分公司生产，分公司计划执行支撑总部计划编制的一体化生产管理体系，实现了公司统一生产指挥。
图5 集中计划管理业务示意图
（5）建立造、修结合的生产管理系统，为实现精益生产提供支撑
新造产品生产以MRP与JIT相结合的生产组织模式。各分公司运用物料需求计划子系统，根据总部生产计划、制造BOM、期量标准、资源情况，自动计算完成所有零部件的净需求，并且给出零部件具体的开工及完工时间、生产数量和生产单位，提高计划编制效率，计划更加精准；运用JIT子系统，每天编制下达生产线产品的当日生产计划，通过日计划计算生产线物料配送计划，实现“拉动式”生产，保证均衡生产，提高产品的准时交货能力。
在铁路装备制造行业首家建立修造生产管理子系统。系统按照“有旧不用新”的原则，在细录单录入时自动优先选用能够利用的旧件，尽量降低换新率和修车成本；系统能够对换新率进行实时统计，根据修理BOM、换新率、新旧件编码对照关系，考虑库存、车间在制数量，可以编制修理车的预投和预买计划，提高采购计划的准确性；同时，通过更换率的实时统计，工艺部门可以进行对比分析，逐步优化工艺设计，并判断分解细录是否存在异常现象，逐步提高分解检查水平，进而降低更换率；通过对车体、整车修理任务编制工序作业计划，并在工序作业计划区分车辆修程、开完工时间、车辆所在的修理跨道等，实现货修生产计划的细化管理；通过在厂车动态分布图，能够实时、动态的反映各车间、各工序的修理车信息，实现货修生产全过程监控。
生产领料计划全部由生产计划驱动生成，各单位严格按生产领料计划进行配送，实现了限额领料；通过设定各物料的车间保有量、线上最大量、最大过廊量功能，有效避免车间的在制数量过大，提高现场管理水平和生产效率，有效控制生产成本。
建立生产异常反馈子系统，通过ERP系统、LED显示屏、手机短信对生产过程中出现的设备、物料、质量等异常信息、JIT车间生产线工序进度信息、MRP车间预期短线动态进行发布，促进生产异常的及时处理，提高了生产日均衡率。
图6 修造管理系统业务示意图
（6）建立集中采购管理系统，满足企业集采管理模式，降低采购成本
总部编制集中采购计划后，引入到电子采购管理系统，电子采购管理系统进行网上谈判定价，并且将谈判定价结果自动回写到ERP系统的采购计划中，实现从计划到定价过程和定价结果的全流程记录及监控，规范采购流程，提高采购效率；通过集中采购计划自动产生分公司的采购订单，直接下发到分公司，提高工作效率；通过电子采购的项目直接发布到外网，保证采购信息的公开，使可供货供应商能够通过申请参与到项目中进行投标报价，扩大供应商寻源，长江公司在固定的时间进行价格的统一查看和对比，保证供应商投标报价的公平性，同时结合ERP中供应商评估数据来对供应商投标报价进行打分和排名，实现评标的公正性，降低采购成本。
建立了供应商管理子系统，对供应商的准入、评价、退出流程在系统内进行固化；从产品质量、价格、交货期、服务等方面对供应商进行全方位评价管理，形成供应商良性竞争机制，优胜劣汰，促进了公司供应商结构优化；同时利用系统提供的数据，加强了关键物料与独家供应物料供应商与供应链的培育与开发，消除唯一供方，有效的保证了公司供应渠道的稳定，提高公司物资供应的快速反应能力。
图7 集中采购业务示意图
（7）建立成本管理系统，使成本核算更加真实，进一步降低生产成本
建立了实际成本子系统，通过与仓库管理、生产管理和财务总账等系统的集成，自动读入车间投入、产出和会计期间的期初、期末结存量，结合财务部门输入的其他费用，计算本期企业所有产品成本。实际成本子系统真实的反映企业物流、资金流和信息流的整体管理水平，能细化成本核算对象，使核算到配件成本变为实现，大幅度提高成本核算人员的工作效率，降低因手工核算出现的差错率。
建立了材料核算子系统，通过与仓库管理系统、应付管理系统的自动接口，将出入库单据、发票信息（含运费发票）、暂估信息自动读入材料核算子系统中，计算采购件的个别料差，为实际成本子系统提供准确的采购件成本。
建立了成本分析子系统，通过对实际成本子系统的实际消耗和制造BOM的定额消耗（或目标值）的数量分析，找出材料的报废、盘点、材料代用、工艺变更等情况，引导成本管理人员对其产生的原因进行分析，为成本考核提供依据；同时也为制定各项管理措施，进一步降低生产成本提供数据支持。
图8 成本业务示意图
（8）建立工装资产管理系统，实现工装资产的全生命周期管理
参照公司工装资产管理制度，利用信息系统固化工装管理过程，实现对工装资产的计划、采购、资产和状态等的全生命周期管理；通过系统能及时准确的掌握各工装资产的状态、位置、数量和维保服务等信息，实现科学合理的采购、调配和管理；通过实时查询分析功能，可对资产进行分类、比较和统计，为资产的改造管理提供可靠的依据，减少资产的重复投资。
图9 工装资产生命周期状态管理界面
（9）建立综合查询系统，便于公司领导及时、准确、全面了解公司运营状况，为公司决策提供依据
通过对公司各级领导的专访，了解决策层、管理层的管理意图、决策需求、数据需求，在ERP系统已经积累大量的业务数据的基础上，开发定制了发展能力、盈利能力、偿债能力、营运能力等指标及各类综合报表，涵盖了公司管理的主要和重要方面。通过运营分析中的同比、环比、完成度分析和多元化展示，决策层能直观、动态了解公司生产经营信息，监控企业经营状态，辅助公司决策；管理层及时掌握车间在制、费用、成本等经营情况，发现存在的问题并加以研究和解决，促使管理部门的主动变革；同时打破了以往决策信息来源主要靠各部门汇报的传统模式，促进了管理层次的扁平化。
图10 综合查询展示图
2.以客户资源和项目信息为主线，建立客户关系管理系统，为营销决策分析、管理提升提供有力支持，提升客户满意度
通过统一的信息化平台，实现对公司客户资源、项目信息、报价信息、合同信息、售后信息的集中统一管理；根据长江公司营销业务特点，把市场需求跟踪、产品报价、合同履约执行、售后服务过程中的关键阶段固化到系统中，实现了售前以市场需求为主线、售中以客户订单为主线、售后以客户投诉为主线的全过程动态管理；通过ERP系统的制造BOM、历史报价信息、价格库、工时库、费率库等相关费用的基础数据实现快速报价，增强市场快速反应能力；通过业务人员在系统中填报工作动态，使管理人员能够及时掌握各个项目进展情况及员工的工作动态。并能通过系统的提醒功能，提醒员工对重点项目进行密切关注；通过建立了客户、项目、合同、售后的相互关联关系，实现了以客户或项目为主线的全方位的查询，提高了面向客户的工作有效性和效率，为营销管理工作提供有力支持。
图11 客户关系系统架构图
3.围绕降低研发成本、缩短研制周期、提高设计质量，建立一体的数字化研发系统，提升公司科技创新能力
公司建立了集设计、分析、制造一体化的数字化研发系统。该系统为新产品开发、研制提供了技术支持和重要保证。数字化研发系统由CAD、CAE、CAPP、PDM、货车协同仿真平台组成，将研发过程和各专业学科及各类计算机辅助工具整合，形成跨部门、跨专业的产品研发体系。该系统已经广泛应用到设计、工艺等部门。
图12 长江公司数字化研发系统
（1）推广CAD、CAPP技术，实现产品全三维设计和电子化工艺设计
公司统一了CAD工具和CAPP工具，加强了CAD和CAPP的应用培训，制定了全三维设计标准和工艺规程编写规范。在新产品研发中实现了全三维设计和电子化工艺设计，提高了产品设计质量和工艺规程编制效率。
图13 全三维设计和电子化工艺设计
（2）深入应用CAE技术，建立货车协同仿真平台，实现产品全过程仿真分析
公司在产品设计和工艺设计中广泛应用结构、动力学、疲劳、铸造、焊接、成形等仿真分析软件，实现全过程的仿真分析，优化产品设计、工艺设计，提高产品设计质量、缩短产品研发周期、降低研发成本，提升科技创新能力。
建立货车协同仿真平台，实现了仿真分析流程、仿真数据的管理，通过对疲劳仿真、动力学仿真、铸造仿真等模板开发，形成仿真模板库，规范了仿真过程，提高仿真分析效率。
图14 AWE协同仿真平台
（3）建立PDM产品数据管理系统，实现产品研发过程控制、产品数据有效管理
针对长江公司集中科研与分散制造的特点，建立适应长江公司产品研发的业务模式和业务规则的PDM系统，实现了产品数据电子化管理、产品结构管理、流程管理，实现了设计工艺并行，实现了与ERP等应用系统集成。
长江公司PDM系统采用跨地域、分布式模式部署。PDM系统应用覆盖了总部的产品研究所、工艺研究所、技术管理部、市场营销部、分公司（分部）的工艺制造处、质量检验处等多个部门。公司所有产品研发数据包括产品三维模型、二维图纸、设计技术文档、工艺文档、BOM等数据全部纳入PDM系统进行管理。
图15 PDM系统流程示意图
在PDM系统中将设计管控流程进行固化，通过控制研发阶段关键文档的签审和设置阶段文档完整性检查，确保了产品研发活动按照公司IRIS体系文件的要求，实现产品研发过程控制，提高了产品研发质量。
图16 PDM系统的流程管控
利用PDM系统建立了三维产品标准件库.设计人员可以方便查询、调用所需标准件进行全三维设计，减少了设计开发过程中的重复性工作，提高了产品设计的标准化程度，从而提高产品设计效率，缩短产品研发周期。
图17 PDM系统界面示意图
通过PDM系统实现了设计和工艺并行。成立由设计人员、工艺人员组成的项目组。设计人员在图纸提交正式审批流程前，将图纸提交工艺预审流程，这样的运行模式保证了在产品设计过程中工艺人员及时的参与，从而将许多设计制造问题及早暴露并处理，大幅减少了后续的工程更改。
在PDM系统中开发了制造BOM工具。工艺部门直接利用PDM设计BOM，形成所需的制造BOM，进行制造BOM、工艺路线、物料生产属性等ERP系统需要的工程数据编辑维护，最终将基础工程数据传递到ERP系统，这样保证了PDM、ERP系统基础数据的一致性和及时性。
图18 PDM、ERP系统集成应用
4.围绕市场需求，充分应用信息化新技术，提高产品科技含量和经济附加值
长江公司根据客户对产品的需求，围绕市场发展的不断变化，将电子信息技术应用到产品中，增加了产品的技术含量，随着信息技术含量的提高，使产品的附加值大大提高。
其中，2011年出口沙特的磷酸盐漏斗车在车底开门卸货及顶盖装置采用RFID无线射频控制技术，在卸货时货物直接卸入货槽，装货时装货斗直接装入车辆内部，减少货物粉尘对空气的污染，同时车辆具有良好的防雨和密封性能，在运输过程中减少浪费并保护了环境；
2012年出口阿联酋硫磺漏斗车是目前世界综合性能最先进的铁路货车，该车采用了ECP电控制动，集成了顶盖和底门自动监控、车辆脱轨、轴温自动监测等最新电控智能技术，可实现自动开关顶盖及车辆自身状态检测，部分技术在铁路客运车辆上都尚未运用。
图19 出口沙特的磷酸盐漏斗车
图20 出口阿联酋硫磺漏斗车
（四）效益分析
随着信息系统的应用不断深入到公司管理的各个环节，信息化全面支撑集团化业务运营与发展，成为推进公司总部“战略决策中心、资源配置中心、管理调控中心、生产调度中心”四个中心建设的重要手段，为推进企业科学发展、做强做优提供了有力支撑。信息化创造的价值贯穿于信息化的全过程，主要体现为建设方法价值、建设过程价值和深入应用价值。
1.建设方法价值
长江公司按照总体规划建设集中统一信息系统的建设方法，扩大了信息系统共享范围，从根本上杜绝重复建设和新的信息孤岛产生，大幅度降低信息化建设的总体成本，提高信息化应用的整体水平。
（1）减少信息孤岛、扩大共享范围
通过建设统一的集团级信息系统，形成了覆盖全公司范围的信息化平台，避免了低水平重复；通过搭建和应用公共数据编码平台，促进了统一系统相互之间的集成应用；建立一体的数字化研发系统，统一产品研发工具，将整合前五厂各自应用的CAD、CAPP工具进行统一，避免因数据格式不一致而无法交流，有效的保证数据共享。
基于集中统一的信息系统，数据由单一部门内部使用变为全公司统一管理、充分共享，业务协同由单一部门内部扩大到各部门之间，系统决策支持范围由单一部门扩大到支持公司的战略决策，大幅度提高了信息系统应用的范围和成效。
（2）降低总体拥有成本
建设和应用集中统一的信息系统，实现了信息系统软硬件资源、基础设施、支持服务资源的充分共享，可以显著降低由建设成本、运行维护成本、安全防护成本、后续升级成本等构成的信息系统总体拥有成本。
2.建设过程价值
（1）统一规范了业务流程
长江公司信息系统的实施过程，实现了对业务流程的梳理、整合、优化，促进了业务规范和管理水平提升。其中，PDM产品数据管理系统、货车协同仿真平台在实施过程，对业务流程进行梳理、优化，规范了产品研发过程和仿真分析过程强化了产品质量控制。
（2）改变了员工工作理念，提升员工素质
广大业务人员通过参与前期调研、需求确认、流程梳理等项目实施，对企业管理要求、业务流程认识更加全面，既学习了信息系统应用知识，也学习了系统中蕴含的管理理念，提升了工作能力和业务素质。
其中，通过ERP系统的实施，给公司整个管理思想、管理体系和管理方法的带来了重大变革，变过去的粗放管理为精细化的管理。借助于ERP系统平台，通过对业务流程、组织结构的优化设计，梳理、调整和明确各部门各岗位的工作职责，加强对工作执行力的考核，强调团队精神和配合意识等一系列措施，以及结合公司推行的全面预算管理、绩效管理和精益生产管理等管理手段，员工的工作理念正逐步发生改变，员工的规范作业意识、质量意识、成本意识、团队协作意识逐步提高，各级管理人员的精细化管理理念得到初步建立。如生产组织指挥、物料供应和配送严格按零配件计划进行组织；物流管理人员的日清日结意识、帐实相符率达标意识大幅提升。
通过PDM系统建设和应用，研发人员通过全面参与，既全面系统学习了专业工具如CAD、CAPP使用，也学习了系统中蕴含的设计思想如全三维设计、协同设计、并行设计，提升了研发人员工作能力和业务素质。
3.深入应用价值
（1）促进集中管控模式的顺利推行
长江公司ERP系统实施过程，是一个借助先进的企业管理理念，对企业的流程、制度和各类基础数据不断进行梳理、优化、固化和应用的过程。长江公司ERP系统的实施，建立了高效的企业生产经营管理平台，公司广大员工利用统一的管理平台，采用同一种模式开展工作，实现信息的高度共享，提高工作质量与效率；通过ERP这个量化的管理工具、根据各自的职责分工、利用系统固化的工作流程、围绕企业的生产经营目标有序的开展各项工作，做到物资采购、生产组织、作业进度、在制品控制以及资金使用等方面事前计划和事中控制。ERP系统实施，为企业各项生产经营活动的正常开展起到了良好帮助作用，有力的促进了长江公司集中管控模式的顺利推行。
（2）强化过程管控、辅助分析决策
统一的信息系统，在全面、及时、准确的业务数据基础上，提供强大的业务研究与分析功能，有效支持了战略决策、业务分析和方案优化。以ERP系统为核心，开展面向业务应用的信息系统集成，提高数据的准确性、提高业务运行效率。重点搭建应用集成平台，实现各专业领域内业务协同及数据有效集成，实现专业领域之间数据共享；整合企业数据资源，利用数据挖掘等技术，实现统计报表、数据和关键绩效指标分析，为各级管理层提供决策支持。
（3）提升公司科技创新能力
应用数字化研发系统，实现了由原来两维设计为主到全三维设计，实现了由主要依赖试验验证到产品设计全过程中的仿真分析验证，实现了由过去串行设计到协同设计、并行设计，实现了经验管理到对产品研发过程电子化控制，从而缩短了产品研发周期、降低研发成本，提高了产品研发质量，提升公司科技创新能力。
（4）提升效能、提高效率、增加效益
通过ERP系统，生产计划管理由原来的台套计划变为现在的零配件计划，管理更为精细，计划的准确度更高、可执行性更强；通过每天的生产完工汇报，及时反馈计划的执行情况，有效掌握、控制和调整计划的偏差。加强物流管理，提高物料配送计划的准确性和及时性，确保JIT计划和MRP计划的可执行。生产、物流计划方式的改变，使公司生产组织更趋科学化，生产均衡率不断得到提高，各分公司产量创出新高。如武汉分部敞车生产线的日生产能力由原设计日生产8辆提高到日实际生产16辆；常州分公司货修生产由月修车430辆提高到月修车540辆；铜陵公司车轴产量与去年同期相比提升11%，月产能提升15%。劳动生产率的提高，使公司满足客户需求的能力不断提高，履约能力不断加强。
通过ERP系统，准确计算出物资的采购需求，采购部门严格按计划采购，确保物料的及时供应，有效避免采购的盲目性，防止物料积压，有效控制库存；生产过程中批量生产用料根据车间生产计划和工艺定额由ERP系统自动生成，实现限额领料，试制及费用类非限额用料采用“五步三审”流程，从源头上控制车间物料的领用，有效减少物料浪费现象发生；生产组织方式的改变，提高劳动生产率，单位产品的制造费用同步降低。上述手段的应用使公司的产品制造成本得到有效控制，公司盈利能力逐步提高。如：近三年来销售收入连续增长超过20%，2011年比2008年，新造车、货修车边际贡献率分别提高了3%和17%。
2012年，公司国内铁路货车市场份额近五分之一，公司铁路货车及铁路配件产品远销澳洲、美洲、非洲、中东及东南亚等地区，公司销售收入同比增长12.4%，铁路货车出口订单同比增长128%，出口收入同比增长50.15%，为做强做大装备制造业奠定了坚实的基础。
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本文标题：信息化助力长江公司实现“集团管控”，打造“三个一流”
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