一、参评企业基本情况
1、企业基本情况
2、企业简介
河北中兴汽车制造有限公司是1999年12月组建的合资公司， 注册资本3000万美元，总资产11900万美元。是目前国内最具规模的、具有完全自主知识产权及整车研发能力的现代化皮卡、SUV生产企业，是中国第一辆具有自主知识产权国产品牌皮卡车的诞生地。
公司拥有三个整车制造工厂和一个产品研发中心，现有员工2300人，年生产能力10万辆。拥有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺及完整的suv和皮卡车身模具， 15条主要生产线全部由计算机控制，从原材料进车间到整车下线全部在一个联合厂房内完成。产品研发中心云集大批科技精英，具有强大的整车开发研制能力。
公司主导产品有皮卡、SUV两大系列、二十多个品种。所有产品均有多种配置，并获得多项国家专利。
中兴公司是国内同行业中首批通过国家汽车产品3C认证企业，首家全线产品通过电喷发动机“三高”（高原、高温、高寒）环境标定试验企业，全线产品达到或超过欧洲Ⅱ排放标准。公司顺利通过ISO9001：2000版质量管理体系认证、美国RAB认证和海湾认证，被中华人民共和国商务部评定为“中国对外贸易信用体系指定示范单位”。
二、信息化应用总体规划
中兴汽车信息系统应用构架：
IS系统与中兴汽车各职能的关系：
中兴汽车未来3年的总体IT计划：
某些项目的开始依赖于另一些项目产生的成果。也有部分项目需要同步实施、协同工作才能实施，达到项目的目的。
1、多项目管理办公室是所有后续项目开展和资源配置的关键，同时，PMO的管理和实施可以借助OA工作流支持。
2、CAPP的完善有赖于CAPP与PLM和ERP的整合。
3、ERP扩展功能和推广实施依赖于ERP的核心功能。
4、扩展的DMS系统是在DMS核心功能上的提高，并需要紧密集成CRM系统；另外，扩展的DMS需要通过ERP来获取产品结构和技术相关的信息。
5、业务信息仓库将从相关系统中获得支持统计分析和决策分析的基础数据。
6、OA系统中建立的工作流管理可以完善ERP系统中的公文管理、审批、人力资源管理等流程。
7、全球供应商评估系统要和ERP紧密集成。
8、QMS系统中的主数据信息需要与ERP的保持一致，生产管理系统的实施，可以帮助质量信息的采集和监控。
9、MES的实施依赖于ERP的实施，并且可以通过条码管理系统的实施，提高信息采集和处理的效率。
10、企业信息门户建立在其他的信息系统之上，用于个性化的表达业务管理信息。
11、SLA的实现可以借助ESM的功能。
三、参评信息化项目详细情况介绍
1、背景介绍
中兴汽车在迅速扩张过程中，却缺乏合适的信息化管理手段。要想让管理上台阶，信息系统无疑是必不可少的工具，那么从何处下手呢？
首先公司想到了销售。因为，一个企业要做好就是销售要做好。于是乎，准备做个销售管理系统。恰逢此时，公司又在做一个大的战略规划——计划2008年下半年和2009上半年要把皮卡车卖到美国去，而前提则是必须通过美规认证。虽然，美规认证比中东和俄罗斯的认证都简单得多，但召回机制相当严格，如果汽车质量出现了问题，召回的处罚将非常严重。因而，要想将皮卡车卖到美国去，中兴汽车还必须要做汽车生产的质量控制。
然而，不论是销售系统还是质量管理系统，都没有基础数据怎么办？因此，ERP成为中兴汽车的最佳选择。
2、详细介绍
2006年“五一”前夕，公司最终决定实施ERP。一时间，消息不胫而走，各路厂商、咨询公司、实施公司等纷纷登门造访。面对着众多选择，从未接触过ERP的中兴汽车举棋不定，整个过程花了近7个月的时间，中间也走过弯路。公司曾经为了保险起见，一度决定选择国外知名的咨询公司来实施一个大而全的ERP系统。然而，与中国很多从未实施过ERP的企业一样，中兴汽车既没有一套很完善的流程，也没有可参照的系统，因此，对于顾问的要求很高，需要他们来指导企业怎样梳理流程、怎样把产品应用起来。而国外的咨询公司并不一定适合这样的工作，于是，中兴汽车推翻了以前的选择，而决定选择国内的信息化咨询公司，来实施Infor的ERP Baan系统。
CIO的选择
看似万事具备，然而放眼中兴汽车内部，谁都没有做过类似信息系统的经验，很难找到一个能够管理ERP项目的人。上哪里去借这股“东风”呢？项目开始前一周，中兴汽车总经理果断地邀请到了原顾问方的负责人汪洋加盟中兴汽车，出任CIO一职，并负责此次ERP项目实施。
重视基础数据
2007年7月，中兴汽车 ERP项目正式宣布启动。中兴汽车一开始就强调要稳扎稳打，汪洋介绍：“很多企业ERP上线了，几个月又停了，主要问题在于基础数据不准。基础数据不准的问题在企业第一个月实施ERP系统之时或多或少都会出现，但是，只要老板重视， ERP肯定能转起来。”为此，中兴汽车十分重视基础数据的规范。从8月初开始，数据规范工作便着手展开。因而，中兴汽车在基本数据整理一块没遇到多大的困难，到 10月中旬就整理完成了。
个性化
一套教科书式的标准ERP并不是中兴汽车所追求的，他们要的是一套合身的ERP——它的功能可以不是那么完善，但是一定要适合中兴汽车。正如在谈到生产排程时，汪洋介绍：“由于中兴汽车的计划下达不是那么精准；制造和劳动成本对于我们来说不是很大的问题，我们只要保持120台/天的产量不停线就可以了。因此我们并没有用MRP来排产，这不是我们的当务之急。”
通用化
中兴汽车通过把一些零部件通用化处理，形成通用化车型不但减少了成本，从而提高了计划的精确度，配料的准确度。例如车架，有ABS和没有ABS只是多一个线圈，这样就有2套车架，而且还有两驱的、四驱的、左舵的、右舵的等等很多，光车架就有几十种。通用化后，都焊上线圈，线圈的成本由中兴和供应商各负担一半，由此一来，中兴的库存减少了一半，而供应商的库存减少的更多。
3、效益分析
2008年1月中兴汽车的ERP项目正式上线了。2008年5月，中兴汽车停产5天全面盘点，6月，“日清月结”，ERP全面启动。
ERP上线后，财务部门采用了标准的成本核算，各部门录入的每一笔数据都可以与订单相匹配，财务部门直接就可以在系统中进行分析、监控和管理，数据与业务真正挂上了钩。
物流所需要的数据处在所有部门数据的交叉点上， ERP上线后，物流、研发、工艺、质量等各方面存在的问题通过库存都变得一览无余，使业务部门有据可循地解决了与上百家供应商和经销商之间的问题，随着BOM越来越准确，中兴汽车基本实现了依据ERP进行发料管理，“入账、复核、结算的数据成为唯一后，现在按单收发货也成为了必然。”物流部门员工说。
采购部虽然只有9名业务人员，但在他们的努力下整理规范了7000余条数据。“通过系统，我们把涉及研发、库房等各部门的工作流程和数据连成了一个统一体，供应链配套成了有章可循的工作。”采购部门员工说。
“Infor ERP好像是一把尺子，通过与标准流程的对比，这把尺子量到哪里，就在哪里发现问题、解决问题。它也像是楼梯，每解决一个问题就是上一个台阶，而系统能起到支撑的作用，把管理固化到流程中，否则就会像是跳起摸高，再落下，无法形成真正的进步。”汪洋在提到实施成功成果时，这样说道。
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本文标题：ERP系统引领中兴汽车驶向国际舞台
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