一、企业简介
浙江大华技术股份有限公司成立于2001年，注册资金6680万元。目前是国家火炬计划重点高新技术企业，国家软件百强企业公司。大华公司致力于安防产品的研发、生产与应用，是目前中国最具技术水平和规模实力的安防视讯产品研发制造商之一，现已成为安防领域主流产品供应商。产品广泛应用于银行、智能楼宇、城市治安监控等领域，畅销海内外。
经过多年的成长，公司已成为一家快速发展的企业，企业总占地面积约23亩，总建筑面积18197平方米，年产值6.32亿（2008年报数据），企业员工人数近千人，其中本科以上员工占60%以上。
同时，企业以诚信和品质为基石，树立了良好的社会信誉，连续多年被评为“AAA”级信用企业，获得了“2007德勤中国高科技高成长50强”（位列第27）、“国家规划布局内重点软件企业”、“国家火炬计划重点高新技术企业”、“中国软件产业最大规模前100家企业”、“浙江省软件业十强企业”等荣誉称号；连续三年入围福布斯“中国潜力百强企业”；系中国安防协会副理事长单位、上海安全防范报警副理事长单位、浙江省安防行业协会副理事长单位、深圳市安全防范行业协会副会长单位。同时，大华数字录像设备被评为“3111试点工程推荐优秀安防企业产品”。
公司网址：http://www.dahuatech.com/
二、信息化应用总体现状与发展规划
1.信息化应用现状
基础架构建设情况：企业信息系统的建设是为企业业务服务的。大华企业的网络建设和相关的信息安全系统的建设要为大华的业务发展提供支撑和服务。根据已有的及规划实施的应用系统、研发IT环境、信息安全需要等方面出发，大华信息系统基础架构建设和信息安全建设情况如下：
网络建设：基于网络需求分析，以高性价比、高安全性、良好的可扩展性、可管理性和统一的网管及可靠组播为原则，以及考虑到技术的先进性、成熟性，并采用模块化的实现方式，实现分区、分层管理。网络逻辑结构如下：
存储与备份：使用PowerVault MD系列存储设备，混合使用SAS和SATA驱动器，建立IP SAN存储，提供灵活、高性价比的存储环境。使用Symantec BE建立系统、文件、数据库的备份系统。
系统和桌面管理：Microsoft AD是Windows管理体系结构的基础，部署Symantec网络防毒和端点控制系统(SEP)和WSUS服务,并通过微软的网络接入防护（Network Access Protection, NAP）实现内部网络的安全性；通过AD RMS实现内部文档的安全控制；建立分布式文件系统（DFS）,满足部门、个人工作文档的存储、备份、高效访问和共享。互联网安全控制采用微软的Internet Security and Acceleration Server 2006 (ISA)和功能插件配合，以达到针对目标、内容和用户的访问安全许可、过滤、流量控制和审计等。
信息安全：实施ISO 27001信息安全体系建设。
信息系统应用情况：大华股份以ERP为核心，初步实现企业内财务管理、生产控制、物流管理、人力资源管理四大体系的物流、资金流、人力流、信息流的集成；在ERP的基础上，架设HR（人力资源管理系统），CRM（客户关系管理系统），网上报销系统（e-Expense）,组装流水线管理系统，PLM（产品生命周期管理系统）。
下一阶段，计划通过供应商协同管理平台和客户门户，实现信息的向上游（供应端）及下游（需求端）延伸。
2.信息化发展规划
大华股份根据自身对信息化的理解，把信息化建设过程分为如下4个层次：
·系统集成：软件、硬件、网络集成。这是企业信息化的基础。
·应用集成：多种专业信息系统的实施与集成，如ERP与CRM的集成。是当前众多企业信息化所处的阶段。
·信息集成：将企业所有信息系统集成起来，使得信息的获取和发布更加便利，摆脱众多无序信息的困扰，形成一个协同的电子商务平台。在此过程中，门户将得到广泛应用。
·社会集成：将整个社会的信息集成起来,使信息可以在整个商务链上自由地流动。这将涉及众多企业，从原材料供应商一直到最终用户。只有在这个层次，虚拟企来才成为可能。这是企业信息化的共产主义了。
社会集成是企业信息化的终极目标，关键信息从企业内部向上下游进行延伸，如图：
大华股份信息化建设整体框架图，如下图：
从基础底层到应用层，按如下示意图搭建：
信息化方针：
·结合公司治理的内控要求，整体规划，分步实施；
·以ERP为核心，初步实现企业内财务管理、生产控制、物流管理、人力资源管理四大体系的物流、资金流、人力流、信息流的集成；
·以ERP为核心，跨出企业，全面打通从供应商到终端客户的供应链，实现生产JIT、资金JIT、人才JIT；
·以ERP为核心，跨出企业，全面打通从市场需求——研发设计——生产销售协同作业；
·以BPM为基础，建立大华协同办公系统；
·以数据仓库平台为基础,建立大华决策分析门户系统。
三、参评信息化项目详细情况介绍
1.项目背景介绍
在我国经济发展的新阶段，在面对加入WTO后必将加剧的市场竞争环境下，我公司为力争在竞争中生存发展，加快推进公司信息化，通过积极有效地应用计算机网络技术，提高企业核心竞争力，组建了企业信息化项目组，由副总裁魏美钟先生负责，总裁、执行总裁、财务部、IT部、国内销售中心、海外销售中心、产品中心、生产保障部、质量管理部、人力资源部、各事业部，各部门负责人均参与公司企业信息化的决策及建设。
2004年全年，大华公司进行了各种网络、软件和硬件设备的配置，完成公司信息化网络基础设施建设。引进各种企业管理软件，完成企业软件应用的初步实施。建立公司网站，完成网络优化。着重完成前期各种软件应用的系统集成和企业流程体系建设，加强网络安全。
2005年7月公司位于高新区（滨江）的研发生产基地大楼建成，并完成公司整体搬迁，在此期间，公司信息管理部协同信息化项目组投入大量的人力、物力和资金、对公司的软件、硬件设备进行引进、调试、直至正常运行。
从2005年开始，在魏美钟先生（时任财务总监，现任副总裁）的领导下，集中公司的人力、物力、财力，开始实施新中大A3 ERP及W3（HR&CRM）系统，涵盖了企业的财务管理、采购管理、销售管理、仓存管理、生产管理、固定资产管理、客户关系管理，人力资源管理。
新中大A3 ERP及W3（HR&CRM）系统给大华提供了企业运营支撑平台，为大华跳跃式的增长做出了卓越贡献。然而随着企业规模的扩大，员工数量的增加，业务范围的拓宽，以及精细化管理，各事业部虚拟公司制核算的要求，该系统显得越来越力不从心，隐隐成为制约企业进一步发展的瓶颈。
因此，大华公司迫切需要一个符合集团化管理的多组织核算体系、能够实现前端业务系统（CRM系统，HR系统，销售管理，采购管理，仓存管理，生产管理，车间管理，质量管理，进出口管理）和后端的财务系统（存货核算，成本管理，应收款管理，应付款管理，资金管理，固定资产管理）无缝集成，可扩展及灵活应变的企业协同管理平台，来支撑与日俱增的业务发展。
经过历时3个月时间的产品选型后，项目组决定和金蝶软件共同实施大华企业管理系统（金蝶K3）的项目。
2.项目目标与原则
通过实施金蝶K/3ERP,建设集成的集团财务、物流及生产管理系统，完成总体目标：以物流管理为基础，以财务成本控制为核心，以生产管理为关键,面向“三大订单”(采购定单、生产订单、销售订单),理顺“四条业务主线”(采购线、生产线、销售线、财务线)，满足企业的经营管理要求，实现信息流、物流、资金流的统一,实现大华技术整体的企业信息化管理。实现以下具体目标：
1)建立公司统一的信息化平台，实现可扩展及灵活应变
通过统一的信息平台，以流程的原则，实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理转变，减少企业内部沟通的冗余环节，强化监督职能。将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势。明晰企业战略层、控制层与实施层的责权，体现不同层次的协同运作。
2)整个企业的系统规划管理平台，实现CRM与财务、物流、生产业务环节一体化
实现大华系统业务的一体化，构建统一集成、灵活、高效、协同、多维分析的公司信息管理系统平台，使物流、资金流、信息流高度集成化和一体化。销售、采购、生产、仓存等环节发生的业务数据同步在财务系统形成财务数据，迅速得到各种复杂的财务报表，为企业提供及时、准确的决策依据。
3)实现成本核算模式的客户化需求
大华企业主要是采用委外的生产方式。因此，其财务成本核算方式比较个性化，采用费用系数分摊方法，使得成本核算简单、高效。
4)打造高效ERP系统，加强信息整合，为业务运营及决策提供实时支持
统一数据采集口径，完善各职能部门的基础数据管理，实现基础数据在各部门之间的共享以及业务一体化管理。建立了共用资料，必要资料可供各相关部门共享；建立了库存子系统，在新系统上实现了领料、入库、调拨、盘点等库存管理业务，生产、采购、销售部门及公司领导可以共享库存信息；全面实现了财务、销售、生产、采购及库存基本业务信息化和集成化，为管理层提供实时动态的决策信息支持。
项目建设原则：
1)注重需求分析。无论建设ERP还是CRM、HR等其他企业信息化，需求调研工作一定要抓实，抓牢，需求分析关系到企业的整体规划。如果需求调研工作做的不好将来有可能系统与业务脱钩华而不实。导致企业管理信息系统的失败。因此，大华公司在企业管理系统（金蝶K3）项目建设中要充分动员公司的各个职能部门、管理部门、业务部门，同时还需要聘请专业的咨询公司。
2)高度重视企业的流程。流程重组是实施信息化的最基础工作。企业实施管理信息系统，须要对企业的业务流程进行设计。
3)企业领导要至始至终高度重视。众所周知管理信息系统建设是“一把手工程”，说明了企业的决策者在项目实施过程中的特殊作用。管理信息系统实施不是一个简单的软件开发，而是包含了管理模式和业务架构转变、业务流程重组、岗位职能调整等许多方面。
4)坚持“整体规划，分步实施”的原则。管理信息系统建设不能一蹴而就的。是一个循序渐进的发展过程。企业应先构建企业的网络基础设施，然后建设企业核心的业务管理和应用系统。
3.项目实施与应用情况详细介绍
1)项目回顾
在五个多月的时间里，浙江大华技术股份有限公司的实施人员和软件厂商的实施顾问精诚合作，通过兢兢业业的工作，在有限的时间里完成了系统实施的艰巨任务并取得了显著的成果。从项目的历程可以充分体会到实施人员在实施期间工作的繁重和复杂。
项目准备阶段（2007年9月至2007年12月）的工作内容：
·项目组就业务部门的需求，在测试系统中进行模拟，对于系统不能满足的需求，进行二次开发；
·项目软件的商务谈判；
·基础数据准备；
项目启动、系统定义及系统培训阶段（12月5日至12月21日）的工作内容：
·项目组就项目一期的实施内容规划并确定了相应的实施方案。
·项目组双方利用一周的时间对企业原业务流程进行了讨论、整理，建立符合K/3系统应用标准的新业务流程；
·根据制定好的标准业务流程，制定了大华公司K/3系统编码规则，确定了包括会计科目编码、物料编码、供应商编码、客户编码等在内的8类企业基础资料的编码规范；
·根据确认后的编码规则，完成了基础资料整理及录入校对工作，并进行资料的集中式管理，即资料从集团帐套中下发。
·根据制定好的业务流程，完成了最终用户的流程及操作培训。
数据准备、系统初始化及系统试运行阶段（2007年12月25至2008年1月10日）的工作内容：
·根据企业实际情况及业务流程制定了切实的系统初始化方案，为系统初始化提供依据；
·完成了库存盘点工作，为系统上线提供了真实可靠的数据；
·完成了明细科目的编制工作，并提供相应的初始化数据；
·在经过全面周密的数据准备工作后，系统进入初始化阶段，由于初始化数据工作量大，为了不影响上线时间，初始化数据是在系统上线后在后台导入的。
系统切换及系统运行阶段（2008年1月份到5月份）的工作内容：
·通过项目双方的反复讨论和测试，完成了系统运行中的报表需求定义及相关报表制作；
·对可能有问题的流程进行了改进，完善了企业的业务流程，使大华公司的业务运作更加规范；
·对于在系统上线运行过程中问题跟踪；
·完成了集团合并业务；
·完成了系统升级工作并完成了大华技术季度报表。
2)帐套规划
根据大华股份各事业部虚拟公司制核算和资金管理虚拟财务结算中心制核算的要求，建立如下的帐套架构：
3)数据传输
部门、人员、科目、币别，仓库，供应商，物料通过统一的基础资料平台（大华股份帐套）进行维护，下发到各业务帐套（子帐套）进行使用，子帐套可以使用上述基础资料，但无法对上述基础资料进行修改，保证基础资料的准确与统一。
客户、项目等基础资料在各业务帐套（子帐套）进行维护，通过合并功能，上传到大华股份帐套。
示意图如下：
4)重点功能
● 事业部与资金部之间的自动支付
背景描述
随着公司业务发展壮大，每月都有大量的采购业务，以及供应商款项支付业务。采购员和应付会计、出纳每日都要花费大量的时间在处理供应商款项支付，使得供应商款项支付处于无序状态，使得公司的现金流可控性差，资金计划的准确性下降。
在这样的背景下，公司高层领导提出供应商到期款项批量支付的要求。
目的
·编制供应商到期款项支付计划，提高公司资金计划的可执行性和准确性；
·供应商款项批量支付，减少采购员、应付会计、出纳每月款项支付的业务量；
·提高出纳付款的准确性；
需求分析
·提高到期款项支付计划编制功能，应付会计筛选下月付款日之前到期应付款项，并与采购部门进行核对，核对完毕形成《批量付款单》，提交公司领导逐层审批；
·《批量付款单》审批完成后，生成K3《付款单》，并提交资金帐套；
·出纳在资金帐套接收业务帐套传递的付款单，传递到网上银行进行支付；
·网银支付成功，出纳在资金帐套进行付款确认，系统自动将付款确认传递到业务帐套。
付款传递示意图如下：
业务流程设计
业务流程说明
● 跨帐套调拨功能
浙江大华技术股份有限公司ERP系统框架设置方案为集团财务模式，各个事业部独立核算，因此根据事业部分设相应独立帐套，但在物料的使用过程中，存在各个事业部仓库之间相互调拨的情况。在账务处理中各个事业部的数据分别保存在各自的数据库中，因此，需要建立各个事业部帐套间调拨的数据传递功能。
目的
为方便各个事业部间物料的相互调拨，建立调拨出入库单据间的关联性，起到监督、控制的作用，以及方便财务月末的对账。特开发跨帐套调拨功能，实现各个事业部帐套之间自动传递调拨申请及出入库单据。
需求分析
·新增《跨帐套调拨申请单》
·由提出调拨申请帐套自动传递申请单至物料调出帐套
·物料调出帐套执行出库操作，自动生成《其他出库单》，并在提出调拨申请帐套自动生成《其他入库单》
·设置相关控制点，防止数据出错
业务流程设计
业务流程说明
4.效益分析
大华企业管理系统（金蝶K3）项目建设的2年时间，是大华公司跳跃式发展的阶段。大华企业管理系统（金蝶K3）的顺利运行为大华的快速发展奠定了强有力的运营保障基础。
● 直接经济效益：
1)财务指标大幅提升
大华企业管理系统（金蝶K3）项目运行期间，大华公司仅仅以51%的人员增长，取得了令人瞩目的成长：其中企业总资产增长187%；营收增长107%；净利润增长148%。
2)供应链有效优化
大华企业管理系统（金蝶K3）项目，使得供应链各环节效率得到有效提升。销售订单从商务接单，审核，到仓库发运出货，整个销售出货流程，从原先的3天，缩短到1天。客户化定制产品的生产过程，从原先的7天，缩短为3天。物料的平均采购周期从06年底的45天，提升到08年底的30天；平均库存周转天数从06年底的92天，提升到08年底的65天；平均付款周期从06年底的30天，延长到08年底的75天。
3)提升企业核算效率
通过委外入库成本管理的开发，系统解决了费用系统分配方法，使得成本核算简单、高效。特别是齐套控制和挪用料调换功能的开发，为成本核算自动化打下了坚实的基础，财务可实现成本核算质的飞跃，出成本的时效将由原来的6天提高到2天。这将使公司财务报告效率提高了4天。
● 间接经济效益：
1)实现符合集团化管理的多组织核算体系，改变了原ERP单组织核算模式的局面，建立了多组织核算的体系。满足了事业部业务流程个性化需求，实现了各事业部虚拟公司制核算和资金管理虚拟财务结算中心制核算，为各利润中心和费用中心科学管理与考核打下了坚实的基础。真正实现了只有ORCALE和SAP能做到的多组织功能。为公司未来发展信息化探索到了一个质优价美的道路。
2)建立起一套规范的采购、销售、仓库、计划、生产管理体系，严格控制物流的每一个环节，特别是在原有系统功能方面，结合企业自身的需求，增加了许多客户化需求的开发，为企业的整个系统流程更加顺畅。
3)建立起一套准确的基础资料信息，有效管理公司各类资源，提高企业市场竞争力，完善了企业的基础资料统一平台，采用基础平台统一管理。从集团帐套到各事业部帐套，所有基础资料的编码规范及代码统一。确定BOM的建立过程的标准体系统，由产业化统一管理制定标准BOM。
4) 企业人员充分了解了相关工作的流程并熟练的掌握了K/3系统的应用。通过全面详细的系统应用使大华公司相关人员清楚了新业务流程、加强了相关操作人员对K/3系统软件的认识，在3个月的系统正式运行工作中，企业各层人员对K/3系统均有了比较系统和全面的了解，为企业日后的工作打好了坚实的基础；
5)为企业理清内部业务、清除不良数据提供了机会和工具。系统初始化前的数据准备工作从某种程度上理清了大华技术公司内部相应的业务，K/3的应用屏蔽了一些不合理的数据录入和查询方式，基本扫除了系统中的异常数据，并将为企业日后的运作带来准确的信息；特别是生产过程中的物料挪用及入库前领料的齐套控制功能。
6)完善财务核算体系、加强应收应付管理、加强了成本核算
通过金蝶财务各个细分模块的深入运用，完善了财务核算体系，既符合企业自身的要求，也适合软件管理的要求。及时准确得为企业提供各类财务报表。强化固定资产管理，帮助管理者全面掌握企业当前固定资产的数量与价值，追踪固定资产的使用状况，加强企业资产管理，提高资产利用率。
通过应收应付款管理系统，实现了对发票、收款、付款、退款、应收票据管理、应收应付款结算等全面的业务流程管理，以及凭证自动生成、坏账管理、信用管理、与总账和往来单位自动对账等综合业务管理功能，同时输出账龄分析、回款分析、销售分析等管理报表，帮助加强与往来单位的业务核对；另一方面合理有效的利用客户和供应商信用拓展市场、以最小限度的坏账损失代价换取最大程度的业务扩展。应收应付系统与销售管理系统、采购管理系统、仓库管理系统、存货核算管理系统一起组成完整的供应链解决方案。
应付会计自动筛选付款日之前到期的供应商发票，做出供应商付款计划，供应商付款计划逐级审批后，传递到资金帐套后，资金帐套和网上银行对接，进行支付，完成支付后，在业务帐套统一生成付款凭证。极大的减少了会计人员的工作量，提高资金计划的可控性，提高资金周转率。
7)建立统一销售管理平台
通过大华企业管理系统项目实施，建立了统一的销售管理平台。销售员每周在CRM系统建立工作计划，完成每天的客户拜访，项目拜访工作后，在系统中对当天的工作进行记录。销售各级领导，随时查看下属的工作日志以及销售项目的推进情况，并对销售员提供业务指导和公司资源支持。将散落在全国各地的销售员通过CRM系统和总部建立紧密的联系。为销售工作提供强有力的保障。
8)理顺了业务流程，规范了企业管理
实施ERP，规范了物料的采购入库流程，规范了暂估入库的流程，采购物资及时入库、及时估价后，反映了供应公司的真实存货物资和存货资金占用情况，基本杜绝了人为调控存货资金的现象。系统集成合同从概算（概算二期实现）开始到最终决算，实现了从源头控制。规范了整个销售业务流程、理顺了销售与财务的衔接流程。
9)建立了“数据超市”，为二期及三期的实现打下坚实基础
实现了基础数据的多纬度核算（从传统的分部门的两维核算，到分部门、分科目、分产品、分区域等多维核算），可以说，理想的核算状态是为公司建立了“数据超市”，各需求部门都可以从自己要求的角度（即数据纬度）去组合信息。从而彻底改变核算部门跟着业务管理需求走，却总是落后于需求的状况。
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