据中国汽车工业协会统计分析，2012年1-10月，汽车产销1572.01万辆和1570.07万辆，同比分别增长4.56%和3.56%，在国内汽车行业销售微增的大环境下，无锡华光汽车部件集团（以下简称，华光集团）却预计2012年的总体销售将突破12个亿，同比增长12%，是什么促使华光集团“跑赢大盘”？e-works记者在美丽的鹭岛采访了华光集团“少帅”，无锡华光轿车零件有限公司（以下简称，华光轿车）总经理薄可晨先生。
无锡华光轿车零件有限公司总经理 薄可晨
逆势飞跃
2012年中国经济形势呈现出“温吞水”式的下降，前三季度国内生产总值353480亿元，同比增长7.7%。其中，一季度增长8.1%，二季度增长7.6%，三季度增长7.4%，三季度创下了14个季度以来的新低。与2008年金融危机时，中国汽车产业在政策的强烈支持下逆势而上不同的是，2011年各项政策退出以后，中国汽车市场出现了急速下滑的趋势，只有3-4%的微增长，再没呈现过前几年20-30%增长的强劲势头。
作为汽车行业的“内核”，中国汽车零部件企业不可避免地遭遇了市场寒流。据诸多零部件上市公司2012年上半年财报显示，沪深两市的67家汽车零部件企业营业收入合计1426.72亿元，同比下滑了5.3%；净利润合计78.93亿元，下滑27.4%；平均净利率为5.5%，较去年同期下降1.7个百分点。其中，出现亏损的企业达6家。同时 ，霍尼韦尔、大陆集团、德尔福等国外零部件巨头亦加紧在华布局，国内自主品牌整车企业也开始选择国外零部件供应商，这无疑对本土零部件企业更是雪上加霜。
在这样的大环境下，华光集团是如何实现两位数增长的？她是如何提高抗寒能力的？
无锡华光汽车部件集团有限公司始创于1990年12月（早期为无锡华光轿车附件厂） ，创始人是薄铸栋先生。发展早期承担上海大众桑塔纳车顶装饰条、玻璃导轨等金属零件国产化，继而进入长春一汽大众公司，神龙公司，成为以上三大轿车基地的轿车金属部件生产定点配套企业。2002年10月18日组建了无锡华光汽车部件集团有限公司，统一管理各子（分）公司。2009年华光集团实现销售收入7.8亿元，2010年突破10亿元，2012年预计突破12亿元。集团现拥有乘用车金属件、乘用车非金属件、乘用车座椅悬挂类、汽车踏板（出口）类四大产品类型。产品覆盖奥迪、大众、标致、雪铁龙、通用、丰田、日产等合资品牌企业和奇瑞、江淮等民族品牌企业。
图1 华光集团全景
2009年，华光集团致力实现传统制造向先进制造、生产工艺研发向产品同步研发、零件生产向部件生产三大转型，从技术装备、科技创新和产品结构等方面越级提升。现在集团员工有1500余人，其中工程技术人员占20%以上，技术力量雄厚，具有与主机厂同步研发的能力，成功跻身国内汽车零部件行业前三的第一方阵，荣膺“2010最具竞争力汽车零部件供应商百强”、“十佳成长型民营企业”等称号。由此可见，技术创新是华光集团提高抗寒能力的关键。拥有核心技术的华光集团很快赢得了上海大众、一汽大众、神龙、起亚、丰田等一线合资整车企业的青睐，并成为华光集团的主要客户。
2012年，中日关系恶化导致日系车在中国的销量大幅下滑，本土车企也受到牵连。问及华光集团受到的影响，华光轿车总经理薄可晨坦言：“对特定的日系车业务来说，肯定下降比较多。但是日系车在整个集团只占百分之十几的份额，况且整个市场并没有下降，反而造成其他外资品牌欧系、美系、韩系的销量增加。因此从整个集团的销量来看，实际是上升的，其中一些产品供应还比较紧张的，需要加班，开24小时，来满足客户的生产需求。”今年华光集团的主要客户保持在两位数以上的增长速度，以现在的眼光看，当初正确的战略选择保障了华光集团的增长。因此，当同行正在艰难过冬时，华光集团依旧春意盎然。
居安思危
虽然中国汽车行业在这几年有了比较快的发展，但是在技术和管理层面与合资或者独资企业相比，还有一定差距。“尤其是对于民营企业，还有很大的提升空间。如果拿我们的工艺和韩国同类型的企业相比，还存在10年的差距。韩国企业的成本做得更细，自动化程度更高，管理也更细致，这是我们不得不承认的。”薄总笑称，他比较擅长谈缺点，对于目前取得的成绩，他丝毫不敢松懈，因为身处的汽车零部件行业，还存在着许多挑战：
市场环境的不断变化，国外零部件巨头的加入造成竞争的加剧以及原材料、能源、人力等成本上升；
为了生存，整车厂不断向供应商转移经营风险和成本压力；
零部件企业与整车厂之间缺乏有效信息沟通，尤其是无法满足电子交流的需求……
同时，就华光集团自身来说，一汽大众要求所有的供应商都通过MMOG/LE（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation,物流管理/物流评审认证）认证。MMOG/LE是以汽车行业TS16949标准和精益理论为基础，提炼的一套以物流、供应链为中心的供货保障体系。MMOG/LE从实现整车厂物料需求的电子数据传输开始，到汽车零部件企业的电子订单接收，企业内部订单评审、计划采购、生产组织、最后成品发运、监控，直至产品顺利送达整车厂，可以帮助实现整个汽车供应链的信息整合和供需动态平衡，确保实行全球采购策略的整车厂能够按时、保质、保量地接收到生产所需物料。
为此，华光集团正在积极探索先进的管理模式。有着海外留学工作背景的薄总，一直希望将西方行之有效的管理制度移植过来，以降低经营风险和成本压力，而ERP作为将先进管理制度落地的工具成为了首选。“因为信息化一方面可以降低管理成本，能及时、准确地看到企业实际运营情况；另一方面能固化流程，避免管理漏洞，符合内控要求”，薄总希望透过ERP软件的引进，并辅以KPI绩效考核制度，在企业内部建立监督机制，最大程度减少人为因素对企业管理的影响。同时，MMOG/LE评价体系中也明确要求了：供应商不经过任何人工干扰接受客户订单，直接导入自身系统；向外发货的同时要将发货信息ASN告知客户；供应商必须能通过整车厂的系统获取整车厂的计划信息，因此实施ERP对于华光集团来说已经迫在眉睫。
巧合的是，华光集团在做MMOG/LE培训时，正好是QAD的培训讲师，两家由此而结缘。接下来，经过对QAD深入细致的调研，以及对QAD用户的实地考察，认真比对几个本土ERP供应商之后，华光集团认为QAD在汽车行业累计了丰富的经验，并在此基础上建立了优秀的行业解决方案，例如，QAD软件内置了精益生产、EDI、JIT等模块，提供了VMI（供应商管理库存）功能，还提供了供应链可视化、重复生产排程等专业功能，特别是能够帮助企业实现物流管理规范化、标准化、信息化和透明化，从而全面符合MMOG/LE规范以及一汽大众对零部件供应商的要求。同时，QAD的咨询服务体系中，有一大批熟悉汽车管理和信息化的资深专家，能够为ERP系统的快速成功交付提供保障。
图2 MMOG/LE 体系
于是，2012年4月，华光集团选择了在业务上有典型代表意义的子公司——华光轿车作为突破口，开始了分阶段、分步骤地进行QAD ERP系统实施，实施的模块包括财务、成本、物流和排程。目前，经过大半年的实施，系统已经到了试运行阶段，和企业原来的财务系统并行，虽然两套系统的并行会额外产生大量的工作，但是薄总比较谨慎，为确保上线时万无一失，依然坚持并行时间长一些。
图3 QAD系统截图
现阶段，华光轿车已经初步理顺了业务流程，并对等各个业务环节都进行了严格地规范，正在逐步摆脱粗放的管理模式，步入精细化管理时代。未来，华光集团一方面准备将继续深化应用华光轿车的ERP系统，增加条码管理等应用，另一方面准备将该子公司的ERP成功实施经验作为典型案例复制到其他分公司。
图4 利用QAD的汽车行业管理框架构架无锡华光整体业务流程体系架构
三级跳
华光集团是跟随中国轿车企业一路跌跌撞撞地发展起来的。创立之初是最艰难的，既没有厂房又缺乏资金，那时企业发展的重点是如何生存下去，如何能接下订单、接下订单后又该如何生产，而企业管理也基本靠“人治”。
挺过了最艰难的创业阶段，华光集团陆续与日本INOAC公司、美国L＆P公司（礼恩派）和韩国一家零部件企业分别成立了合资公司。从不同的合资公司那里，华光集团学习到不同的管理方式和管理模式，美国是以财务制度驱动，日系是以人为主，韩国重在精细化管理。华光集团尝试将这些企业的管理模式和自己的文化融合在一起，取其所长补齐所短。同时，也从企业内部培养的人才中选拔了一批精英，企业管理方式实现了从“个人推动”向“团队推动”的转变。
目前，中国的民营企业正在经历着转型的阵痛，在这个当口，华光集团打算通过信息技术的应用，使企业的管理水平实现质的飞跃，彻底摆脱民营企业管理落后的“帽子”。现在，集团质量管理已经全面符合TS16949的要求，获得ISO14001环境管理体系认证，并正努力通过ERP系统的实施满足MMOG/LE认证要求，相信未来随着信息技术的不断深入，华光集团一定能驶上“快车道”，成为一颗闪耀的民族之星。
【关于QAD】
QAD 成立于1979年，我们的愿景是能够为制造业打造专业软件。许多全球企业选择QAD是因为我们关注全球制造业并为多国提供支持。我们60% 的收入源自美国以外国家。今天，我们自豪地看到90个国家超过5500个制造商在使用我们的产品。
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本文标题：ERP助华光驶上快车道
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