随着我国加人WTO,国内企业面临的市场竞争将比以前更加激烈.在这种条件下，迫切需要提高企业的综合竞争能力，而业务流程重组( Business Process Reengineer, BPR)是企业改善管理、提高效益的有效途径.这一思想虽然已经出现了十余年，但迄今还未形成一套成熟的理论与方法体系，仍处于起步阶段.对企业业务流程重组的理论进行研究，有助于企业全面改进自身的管理，提高企业的综合竞争力，使企业的效益产生飞跃式的提高。
目前企业业务流程重组存在3方面的问题:
(1)缺乏对业务流程的定量分析手段，对于流程的简化与集成没有切实可行的方法与下具;(2)对流程进行建模以及如何对已经建立的流程模型
进行分析及应用的问题并没有很好地解决;(3)目前尚缺乏对于改造后的流程进行评估的有效方法。
本文通过对业务流程重组中流程建模的方一法来对企业的业务流程进行重组，并通过建立一定的指标对业务流程重组的效果作出定量分析.在
此基础上，可以比较各种流程重组方法的效果。
1 业务流程重组的基本原理
所谓流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的P.大改善这个定义强调彻底抛弃旧的运作方式，一切从零开始，“变革”的程度大、范围广，对企业的冲击强烈，承担的风险高.然而，一旦流程重组实施成功，带来的收益也是巨大的。
业务流程重组的原则如下:
(1)变以职能为中心为以顾客为中心，以职能为中心的特点是员工只重视自身职能的完成，而对总体流程的目的和意义并不关心，顾客可能不得不与多个职能部门打交道，整个流程具有多个接以顾客为中心的特点是员工所做的一切工作都是为最终用户— 顾客服务的，整个业务流程与顾客之间只有一个接口也就是，输人顾客的需求和满足顾客需求所需的物料和信息，顾客就可以直接获得产品或服务.这一根本性的转变是BPR的本质特性之所在。
(2)BPR以业务流程为改进对象，业务流程是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，它强调工作是如何进行的，在传统的劳动分工原则下，职能部门把企业的流程割裂成一段段的环节，人们关注的焦点是单个的任务或工作在现代市场白热化竞争的情况下，这种模式的弊端开始显现出来.而BPR思考和改造的对象正是业务流程，可以说以流程为核心是BPR的理论精髓，是彻底打破传统劳动分工理论框架的基础。
(3)BPR的主要任务是对业务流程进行根本性反省、彻底地再设计BPR是建立在对企业现行运作流程“怀疑”的基础上，以最大限度满足顾客需求为思考的出发点，对现行工作方式即企业运作流程进行根本性反省和革命性创新，从这个意义上讲,BPR是一场管理革命。
彻底地再设计不是指表面改进或小修小补现有的流程，而是以提高顾客附加价值为主要方向，根本上抛弃旧的运行方式，放弃不适宜的原则和
程序，重建一个全新的历程及与其相应的组织结构和运行机制。
(4)BPR的目标是绩效的巨大飞跃.BPR所追求的目标不是渐进的提高和边际进步，而是绩效的巨大飞跃.通过企业流程的彻底的革命，使企业管理发生质的变化.在福特汽车公司的采购流程再造刚开始时，用传统的方法，将其中的事务处理山计算机来处理，这样，使雇员人数下降了20%，尽管取得了效益，但这种效益不是飞跃性的通过BPR以后，使雇员的人数减少了80%。同时降低了工作差错，大大提高了工作效率，可见，BPR的目标不是追求几个百分点的改善，而是达到绩效的巨大飞跃，也就是哈默所称之为的“戏剧性”提高。
2 流程的数学表达
根据企业业务流程的特点，借鉴其他一些业务流程建模方法.本文提出了如下BPR的业务流程模型:
式中:为库所集，库所分为工作流节点库所和资源库所(P)两类;T为变迁，变迁T分为普通变迁(T )和抽象变迁(孔)等.I和0分别为BP的输人集和输出集，是存在于库所和变迁之间的各种关系的集合;C为颜色集，是出于降低模型复杂度的角度引人的，只能同库所颜色值相同，库所根据所容纳的对象可以分为表单库所、设备库所等，而各库所的颜色集可由库所容纳具体对象的属性定义，A是变迁集的属性，对于抽象变迁可引入时间、费用、引发条件、输人和输出规则以及开始和结束事件等等，一般变迁引人引发条件、输人和输出规则等，其他类型的变迁引人时间、费用、引发条件、输人和输出规则等.流程的结构可以分为串行、并行、条件结构、反馈结构.下面分别给出以卜结构的描述方法闭。
(1)串行结构，可以用普通的变迁来表示，如图1所示
(2)并行结构，如图2所示。
(3)条件结构，如图3所示。
(4)反馈结构，如图4所示。
因为变迁的触发还需要根据外部条件的各种情况，所以还要定义如下几种触发方式:
a.自动触发:表示条件满足就能触发的变迁;
b.用户触发:这类变迁触发需要有人员的参与;
c.信息触发:这类变迁的触发需要外部的信息，如电话、传真等;
d.时间触发:这类变迁的触发由时钟来控制，也就是说，它的触发是由预先设定的时间来进行。
3 流程建模过程
3.1定义流程
基于BPR一PN( BPR一PetriNetwork)的建模过程应始于对企业流程的认识，分析表明，对企业流程的认识可从流程要素、结构和效果3个方面
入手(见表1)
3.2 建模初始化
建模初始化主要完成元素类型和各类型元素属性项的确定.这需要在对流程的认识和分析的基础上进行。
3.3 建立上层PN网
这是总体模型的建立过程，按照BPR的全局最优的思维方式，对流程的认识应由上至下地进行，由于BPR一PN支持层次化建模，在对整个流程有了完核的基本认识后，可先提取其中的主要环节，构成上层BPR一PN，反映流程概貌。
3.4 细化下层PN网
在上层BPR一PN模型的基础上，逐一分析每个变迁，看是否已是基本单元，若不是，则构建相应的子模型，并在上层变迁与此子BPR一PN模型之间构造联系。
3.5 确定属性值
根据各类型元素的属性项(已在建模初始化阶段给定)，为各层BPR一PN中的各个模型元素(变迁、库所、输人/输出)定义属性值。
4 应用实例
下面以某工厂的财务报销流程为例，对上面提出的方法作详细地说明(限于篇幅，这里仅对流程中重要的部分进行分析).
(1)定义流程中的基本活动并确定它们之问的关系，如图5所示;
(2)定义各变迁的属性;流程中部分重要变迁定义是:T1为提出申请;T2为部门领导审批;T3为财务部门审批;T4为付款。
部分变迁的部分属性分别定义如表2。
5 流程重组的评价指标
5.1 流程时间tp减少率
本文应用流程时间减少的估计值作为评价指标，这个指标反映了流程重组后流程总体时间减少的效果评价这个效果用(Process Time)减少率R (Red)，R的定义如下式中:
为流程重组前流程所需的时间，为流程重组后流程所需的时间。
减少率R需要确定对R有影响的因素，有3种因素可能影响应用工作流系统的流程时间:
(a)通过减少过程数量或使过程并行的流程改进方法。
(b)应用工作流管理系统前的原有流程的类型
(c)业务流程的复杂程度
这些因素显而易见地影响着tp减少率。
5.2 相关的影响因索
应用过程数量减少的比率来评价过程改进因子，过程减少率p为:
6 结论
(1)可以应用Petri网对业务流程进行建模并分析。
(2)流程的Petri网模型可以应用于仿真分析。
(3)tp减少率指标可以从宏观上反映流程重组的效果。
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